軟件開發公司管理手冊 （下）
所有版權保留 lu_yi_ming@sina.com
2003.9-2004.3 （第三版）
8. 組織人力
組織人力包括部門的設立與調整，以及中層管理人員及普通員工的組織管理。
組織人力是公司計劃實施的真正開始。
人事部門是管理工具，組織機構或部門的設立與調整是主要經營者（團隊）的領導能力與經營計劃的具體實現，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。從公司主要經營者開始，工作的轉移、下派的前提是：對于一般工作，自己能夠做到符合公司的要求或標準；對于核心（主要）工作或重要工作，自己能夠做得比其他所有人都好。這里所說的工作具體還包括三個方面，一是工作計劃，二是工作過程監督，三是工作結果考核；除此之外，還要有教育、幫助別人的能力。如果自己都做不好的事情，安排給其他人做將直接導致風險；自己做得很好但教不會工作接受人，結果是一樣的風險。玩弄權術只能是局部短期行為，公司主要經營者如果指望依靠權術來管理公司那就是內部根本混亂的開始。
團隊成員對領導者的信任、敬佩與服從是團隊的真正價值，這是團隊成員之間良好協作的基礎。穩定、優秀的中層管理隊伍是主要經營者多年經營的優秀成果之一，重要性僅次于良好合作的合伙人，是在背后推動產品在市場上攻城掠地的主要力量。中層管理隊伍的建立與穩定，而非銷售額或產品規模，是個體作坊向中型公司發展的根本標志。大多數“老子天下第一”的經營者過不了這個坎兒。
無論人力如何組織，負責產品尤其是核心產品、掌握核心技術、掌握核心銷售渠道的員工都是要優先考慮、優先對待的，確保其穩定與發揮。這些人多少都有“大爺”脾氣，正面的作用與潛在的負面作用都可能是巨大的。大人大量的軟硬兼施、恩威并舉是唯一的管理方法。
公司的業務主要是若干產品開發、生產、銷售的循環，由若干產品負責人負責管理、協調整個過程是比較好的一種過程管理方法。公司也是由不同的專業人員共同協作完成產品循環過程的，所以設立若干專業部門以確保各專業的工期、質量也是必需的。總體來看，公司的人力組織管理，是一種縱向的過程管理與橫向的部門管理的綜合，其他的各種管理方法（如成本效益管理、全面質量管理等）都是以此為基礎；反過來，其他管理方法的實施如果落實不到過程管理負責人與專業部門管理負責人，則很難有理想結果。
如果公司的某些產品業務規模大并且穩定到一定程度，若干配套的專業部門及人員已經長期相對穩定，則可以把這一塊分出去成立分公司、子公司進行獨立管理。
產品負責人直接向主要經營者負責。公司經營計劃中的開發、生產、銷售等計劃由產品負責人負責實現。專業部門負責人向產品負責人及公司主要經營者負責，對前者負責具體專業計劃的實現，對后者主要負責達到管理指標。公司的整體經營計劃的制定，其實是包括產品負責人與專業部門負責人共同參與討論、平衡的結果。
產品經營的過程，根據工作安排、時間或人員等情況可以劃分若干項目，每一項目可以根據需要設立項目負責人。項目負責人對產品負責人負責某一階段目標的實現，協調若干專業部門的工作。一般情況下，開發部的項目負責人協調技術部門內部子部門之間的工作，以及開發部與其他部門之間的工作。產品負責人協調市場部、銷售部、開發部、客服部門、財務部等若干部門的工作。
公司的成長、產品的成熟與增加、銷售額/市場份額的增加、隊伍的擴充以及其他等等是一個連續的、相輔相成的過程。核心員工的發現、管理人員的提拔應該主要在這個過程中進行。招聘的新人也應該納入這個過程一視同仁。直接空降急缺的高級專業技術人才或重要渠道銷售人才只能按個案處理，并且要謹慎判斷已有的團隊及管理人員是否有足夠的容納、管理能力，否則可能適得其反。直接空降中高層管理人員的難度很高，風險很大，主要在于管理思想的認同、管理運行機制的保持與適度調整。在公司制定經營計劃時空降中高程管理人員意味著新的產品或專業部門管理模式；在公司產品運行過程中空降中高層管理人員則很容易是“臨陣換將”，兵家大忌。從外面看起來運行良好的公司突然空降主要經營者（如總經理等）很容易讓人懷疑公司運營的真實狀況，或者懷疑空降行為的真實目的。
管理人員對下級管理人員或員工的工作狀況、壓力、環境的了解與調整責無旁貸。向下越級管理或向上越級申述都要慎重從事。是否有加班人員是其管理人員領導能力的最簡單的體現，加班越多說明管理能力越差。創造性強、創意性強的技術性工作人員需要一定自由度的工作生活時間，對其進行嚴格固定的考勤管理是扼殺其才能發揮的有效方法，上班時嚴格禁止瀏覽這個、禁止做那個等等可以達到同樣的效果。
員工的專業技能進步應以自學為主。自學能力差的員工上進心也差，也基本沒什么潛力。自學出身的員工與科班出身的員工達到同樣的專業水平，則多數情況下自學出身的員工應該被優先考慮，無論科班出身的員工有多高的學歷。公司的技術進步、技術儲備可以通過設立項目或實驗產品的方式進行，納入公司統一管理。把公司技術進步的希望主要寄托于員工個人自覺自學只能表現技術管理人員的心虛氣短。不斷的依靠招收掌握新技術的員工來帶動公司技術進步的做法不會好過管理人員自己拿出時間自學或去參加培訓，尤其是從成本效益角度分析。
9. 產品設計開發
產品設計開發是兩個主要成本之一（另一個是市場宣傳及銷售）的產生過程。產品設計開發失敗是很容易發生的——以次充好應付某些客戶的形象工程項目另當別論，雖然最終通過銷售證明的失敗可以將責任推給市場銷售環節或市場形勢等等其他因素，但大多數情況的隱患與風險從產品設計階段就可以看到的，也是應該解決或規避的。產品設計不是開發部門的內部事務，而是全公司所業務部門共同參與的過程，單純技術出身的主要經營者或單純銷售出身的主要經營者很容易在這方面摔跟頭。
產品負責人是公司的長期核心高級管理人員，對某個或某類產品負責的時間應該跨越若干個經營周期，工作中主要對產品的重點功能定義、市場份額、成本效益等負責。產品的設計開發可以以主要版本升級的形式進行。產品開發（主要版本的升級）的計劃應該在公司的經營周期經營計劃之中制定。產品開發計劃的制定是對已有產品、銷售渠道、客戶、市場、技術、資金流、政策等等方面通盤考慮、平衡的結果。產品開發計劃應該包括版本重點功能定義、宣傳重點、進度、成本、關鍵技術等。對于客戶定制型軟件開發項目工程而言，產品開發計劃可以作為投標書或工程項目建議書。產品開發計劃文檔的寫作的質量是將來產品質量的預示。“忙得沒時間”寫文檔的產品負責人通常以口頭方式向下傳達，等手下寫好了自己審閱，如果手下也忙而照此行事，則領導看見的很可能是一線員工的作品，而且經念得沒準歪到哪里去了。
產品開發計劃的版本重點功能定義可以作為項目負責人的初步方案；宣傳重點可以作為市場部的宣傳理念的基礎；進度計劃可以作為各部門工作安排、協調的進度基準；成本計劃可以作為財務部的資金調度計劃基礎；關鍵技術可以作為開發部的技術攻關、技術儲備的目標；質量管理、生產發貨后勤人事等各環節可以根據相關的計劃安排自己的計劃。
產品設計開發的過程是連續的出現問題、解決問題的過程，部門間的矛盾沖突的大小與頻繁程度是檢驗產品負責人工作狀況的簡單指標。
開發部的項目負責人（以下簡稱項目負責人）是開發部的核心人員，不一定長期固定于某個產品，產品設計啟動時由開發部負責人根據情況指定，工作中對開發部負責人及公司產品負責人雙重負責。在開發部負責人的協調下，項目負責人與開發部各專業子部門負責人商討協調人員組成項目組。項目組的每個員工對專業子部門負責人及項目負責人雙重負責。項目負責人主要進行方案設計（主要版本功能定義的進一步細化），以及質量、進度、技術等管理。根據產品設計的不同階段可以增減的項目組的成員，但項目負責人及專業核心骨干要保持穩定。對于承接客戶項目工程的情況，項目負責人的方案設計可以作為合同技術附件。
開發部負責人主要對專業子部門負責人及項目負責人進行管理，具體對所有運行項目的質量、進度、技術進行管理，同時對開發部所有人員的工作負荷等進行管理。
專業子部門負責人對各項目中與自己專業相關的技術、質量、進度進行管理，同時對子部門的人員的工作負荷等進行管理。專業子部門負責人確保從自己部門交出去的工作結果代表部門的水平（質量、技術等），而不是某個設計人員的個人水平。
產品開發的過程可以簡單化分為方案（原型）、功能設計、代碼設計、質檢、測試等幾個階段，實際的項目運行是這些階段的調整與重復。方案設計是用開發的語言對產品主要版本功能的描述，如功能實現或業務流程等。方案是項目負責人寫給產品負責人看的。對于客戶定制型軟件開發項目工程而言，方案是項目負責人寫給客戶的領導或項目負責人看的。功能設計是系統架構、用戶界面、數據及數據庫定義、通訊協議、類或函數的定義等等。功能設計是給編碼、質檢等具體設計人看的。對于客戶定制型軟件開發項目工程而言，功能設計中的系統架構、用戶界面等也是給客戶的項目負責人或具體操作人員看的。
產品開發過程的階段劃分及重復是對產品負責人及項目負責人能力的真正考驗。整個開發過程中只出一兩個中間版本很容易將大問題留到最后才發現，但中間版本出得太多會導致返工量、重復工作量太大。公司整個經營團隊對產品的認識成熟程度（或定制客戶的成熟程度）、成本壓力、骨干技術力量缺乏等等均會對此過程產生重大影響。產品負責人及項目負責人的職業精神往往是重大困難面前的解決因素，好的做法是在自己被解職前頂住各種壓力將工作按照既定做法計劃進行下去，盡最大可能完成。
質量管理應該貫穿產品開發的整個過程、各個環節，包括產品負責人的工作。雖然整個公司應該有統一的質量管理方法與質檢部門，但產品負責人而不是質檢部門負責人應該對產品最終負責，項目負責人是質量的具體負責人。質檢部門應該當作一個專業部門看待。貫穿于整個開發團隊的質量管理責任、思想及方法而不是質檢部門是真正保證質量的決定因素。具體開發設計工作開始前的標準、規范制定是確保質量的好方法。每一個專業子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經過專業負責人的質量檢驗（技術審核見后），重要情況可以進行多級檢驗。每一項具體開發設計工作結果的接收者、使用者應該首先對結果進行質量驗收。出現質量問題應該實行追溯制，從質量問題發現點到質量問題原因點之間所有相關的人員，包括具體設計人、接收人、專業子部門負責人、項目負責人、產品負責人、質檢部門人員及負責人（如果涉及到的話），都應該被追究責任。如果是已送交生產的成品或交付客戶的產品出現質量問題，對公司造成經濟或信譽損失，則整個項目組及涉及的管理人員，包括“無辜管理人員”及“無辜設計人”，應該共同被追究責任，承擔處罰。質量管理的重要性應該超過進度管理及技術管理；與成本管理的重要性比較則視實際情況而定。在有效的質量管理制度及嚴格責任追究體制下，各級人員會自發的產生許多切實可行的質量保證方法。出現質量問題只追究具體設計人而不追究管理人員的責任是質量管理失敗的根本原因。
進度管理的本質是解決變化與平衡的問題。產品負責人有自己的進度計劃表，其它各部門以此編排各自的進度計劃表，開發部負責人、項目負責人以及專業負責人以此編排專業開發及質檢進度計劃。各級管理人員應該每天檢查自己所管理的每一個項目的進度運行情況，尤其是計劃中的“關鍵路徑”。項目運行中因為各種問題導致進度拖期（也有提前）是非常正常的情況。進度出問題很多情況下是可以預見的，具體設計人、專業負責人、項目負責人應該及時評估進度問題的嚴重性，并及時向上級管理人員匯報以便解決。進度問題的最終責任人是產品負責人。出現進度問題后，應該盡可能在盡量小的范圍內解決，保持整體進度計劃的穩定性。某個部門的進度計劃一旦進行調整很可能涉及其它多個部門的進度計劃，應該慎重對待。開發部內部的進度問題應該由部門負責人、項目負責人、專業負責人共同解決，專業負責人要有預先準備。從產品負責人開始，逐級進度計劃應該保留一定量的冗余時間以便調度。在承接外包項目時，與客戶共同編排的聯合進度計劃應該作為合同附件。在不影響產品主要功能特點實現的情況下，進度管理的重要性超過技術管理。“無所不能”的技術高手最容易在排進度計劃時犯錯誤，往往到最后不得不熬夜加班。市場部、銷售部門向市場客戶的吹牛是進度管理的敵人，由此產生與開發部的矛盾的責任應該歸咎于產品負責人。
技術管理是解決如何實現產品競爭力的問題。技術包括功能定義、開發技術及專有（專利）技術等。功能定義是指對產品功能的描述或對客戶業務的描述，來自長期的客戶需求分析、接觸溝通等。開發技術是指軟件開發的方法及技術，通常來自對開發工具及開發接口的學習及實際應用。專有（專利）技術是公司針對特定的功能定義自行開發的體現主要競爭力的技術，需要的情況下可以申請專利保護。在整個行業的技術應用鏈中，從底層的基礎技術產品到上層的應用技術產品，越是上層的產品的更新換代越快。從技術開發的角度看，底層產品的競爭力主要體現在專有技術方面，上層產品的競爭力主要靠功能定義的準確及時的更新換代來實現。通常產品負責人側重于功能定義（或專有技術），而項目負責人側重于開發技術，專業技術團隊（子部門）則是技術的真正實現者。功能定義的高可變（可適應）性、專有技術的穩定性以及開發技術的適度與及時更新等三者之間的平衡是產品負責人、項目負責人技術管理的主要工作，當然還要考慮與其他管理的平衡。重要的專有（專利）技術可以作為公司內部產品進行管理。產品開發項目中技術難關的預先定位，以及技術攻關是項目負責人與專業負責人的責任。專業技術開發規范的制定是專業負責人的責任。每一個專業子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經過專業負責人的技術審核，重要情況可以進行多級審核，以確保工作成果代表專業部門的技術水平，而不是某個專業人員的水平。在項目開發的適當階段可以進行互相審核、審閱，以互相借鑒及提高。基礎技術及產品的重大進步是行業開發技術及產品“革命性”變化的開始，忙得顧不上學習應用的產品負責人、項目負責人要做好被淘汰然后“從頭再來”的心理準備，找機會、找借口躲到其他管理職位只是淘汰過程的開始。某些對開發工具及開發接口深入研究、無比熟悉的技術高手想做什么都能做出來，但經常不知道該做個什么東西，這是一路緊跟著開發工具供應商往前走的書呆子們的悲哀，而且經常因為與應用需求的技術差距而產生“寂寞高手”的痛苦。簡單聽信、迷信最新開發技術能提高產品競爭力并付諸行動導致失誤是項目負責人及產品負責人的責任。
成本管理是解決能否承擔的起開發費用以及解決能否掙錢的問題。成本管理應該納入產品的統一資金運作計劃管理，由財務部核算、監督。成本控制的責任人是產品負責人。軟件產品開發過程可以進行開發階段級的有一定誤差的成本管理，因為創造性強、不確定性大，所以不適合于采用詳細的成本管理方法。產品項目開發過程中產品負責人應定期與財務部討論階段成本支出差額及預計差額，對于成本計劃外大幅增加應盡早進行處理。公司主要負責人應該在成本支出達到警戒底線時果斷采取措施，例如停止開發、撤掉開發項目（甚至團隊），追究產品負責人及其他各級管理人員的責任。
自己開發不了的產品可以先去做別人產品的代理商或經銷商——也就是如果公司主要經營著只有銷售能力優勢，在此基礎上逐步建立自己的開發隊伍與產品。這種情況非常依賴特定的市場環境。
10. 生產產品
本版略。
11. 產品宣傳及銷售
產品的宣傳策略、銷售策略、渠道的建立培養等是是產品整體運作計劃的一部分，由產品負責人負責制定與實現。
市場銷售部門的宣傳銷售工作必須要配合到客戶的業務開展過程或消費季節中，從客戶的工作（消費）計劃開始，包括采購計劃的制定過程，到工作的具體開展（采購的評比、決策、實施、驗收），一直到工作成果的考核，貫穿整個過程，長期持續進行。
渠道（如期前所述，包括對大客戶直接銷售）的建立與維護工作是產品銷售工作的核心，產品的宣傳是為渠道服務的。渠道的本質是在市場環境中，雙方對產品及服務、負責人、銷售政策、資金運作狀況、穩定性等方面的理解與信任。軟件產品在采用面對普通消費者大規模直銷方面有天然的優勢（借助互聯網），但需要等待社會消費觀念、習慣的建立。
渠道負責人是市場銷售部門的核心人員，負責某一種或某一類成熟產品的銷售渠道的建立與維護，以及通過渠道進行產品銷售。渠道負責人對產品負責人負責，接受市場銷售部門負責人的監督管理。渠道負責人可以從開發部選拔培養，以便具備深入的產品專業素養。
市場銷售部門負責人協同產品負責人將產品宣傳、銷售計劃安排到每個渠道負責人，監管所有的產品銷售計劃的實施，對所有銷售人員的工作負荷、業績進行考核。
當渠道負責人忙不過來的時候，或者有些簡單低級的工作可以分出來做的時候，可以給渠道負責人配適當的銷售輔助人員，主要從事如監督發貨、與客戶具體產品使用人進行溝通、處理投述等等工作。售前技術支持人員可以在市場銷售部門單獨管理，分時服務于每個渠道負責人，特殊情況下可以直接協助渠道客戶進行工作。售后技術支持單獨劃分，歸開發部直接管理，業務上保持與產品負責人、開發部負責人、渠道負責人的及時信息傳遞與溝通。客戶投述受理人直接歸市場銷售部門負責人管理。
在宣傳銷售過程中，除了用產品（及必需的服務）使客戶在功能需求方面達到滿足外，還應該用服務使客戶在心理需求方面達到滿足，某些情況下還應該考慮其他需求。在心理需求方面，客戶的需求主要是在產品應用的諸多方面的信任、理解、顧慮、困難、希望、理想、費用承受能力等等。心理需求對采購決策的影響非常大。與渠道或重點客戶進行深層的心理溝通、交流是產品負責人、市場銷售部門負責人及渠道負責人的責任。在這方面，相關人員的年齡、社會經歷、行業經歷（背景）等是重要的必備條件。女性的年輕漂亮在銷售公關過程中可以發揮很大的輔助作用，但不能僅憑此來承擔重任，尤其在深層溝通及重大決策方面。
渠道策略是關系產品長期銷售的重大問題，由產品負責人負責制訂實施，公司主要經營者監督。在開拓市場的時候，產品銷售渠道的建立主要是產品負責人的責任（市場銷售部門負責人配合），很多情況下公司主要負責人也應大力協助，同時在渠道建立過程中可以培養渠道負責人。在產品的市場占有率達到一定份額并且品牌信譽建立后，銷售渠道的建立可以主要由渠道負責人負責。
產品宣傳由產品負責人統籌安排，納入產品整體運作計劃。具體產品宣傳可以在從產品方案設計定稿后開始準備及運作，由市場人員通過媒體向客戶直接宣傳，或由銷售管理人員帶領渠道負責人舉辦產品展示會向渠道展示宣傳。產品宣傳方式及材料應該盡可能在創意方面推陳出新，以便給接收者留下深刻印象。面向渠道的產品展示會是集中建立大量渠道的好機會，公司主要經營者、產品負責人、市場銷售負責人等應高度重視，并安排一定比例的產品宣傳費用（成本）。
一個產品銷售周期內的銷售量計劃的具體內容是合同簽訂計劃。總的銷售量計劃制訂后，市場銷售部門負責人將計劃細分給渠道負責人。渠道運行狀態的關注及合同簽訂計劃的執行監督是市場銷售部門負責人的責任。銷售合同的樣稿制定、關鍵條款的約束等也是銷售部門負責人的責任，同時要征求律師的意見。與渠道討論簽訂供貨合同（或定制產品供貨合同、項目開發合同）是渠道負責人的主要工作之一，有困難的情況下可以申請上級管理人員協助。合同的審核與真正簽訂必須至少經過銷售部門負責人。銷售部門負責人對所有的合同的執行進行管理。銷售計劃執行過程中出現問題后，由市場銷售部門負責人及產品負責人負責解決。如果問題導致需要調整整個計劃，則應盡早通知主要經營者以便通盤處理。
產品銷售中的定價策略或定價范圍應該在整個產品的銷售計劃中進行考慮，綜合成本、利潤、資金流量（周期）、客戶承受能力、渠道分成、競爭產品、風險等等因素，由產品負責人負責組織制訂。具體合同中的銷售價格由渠道負責人商談，銷售部門負責人審核監督。渠道間的價格競爭的本質是渠道負責人之間的競爭，應該妥善解決，銷售部門負責人責無旁貸。對于渠道自行發動的惡意的價格行為，監督及處理的責任人也是銷售部門負責人。價格保密及控制應該是合同的重要內容。
產品供應計劃應該作為生產部門的采購、生產、備貨計劃的基礎。銷售部門負責人應該指派專人統籌協調部門間的關系。銷售合同執行過程中的產品的發貨、到貨等情況應及時通知渠道負責人。銷售部門負責人應該對銷售過程中的產品供應情況進行檢查監督。渠道負責人盲目發貨、渠道屯貨串貨等問題的發現及處理是銷售部門負責人的責任。
銷售回款計劃及實施是整個產品運作計劃中資金計劃及實施的支柱，產品負責人對此責無旁貸，財務部門負責監督。銷售合同執行過程中的回款、催款是渠道負責人的責任，對每個合同的回款情況的監督是銷售部門負責人的重要責任。
銷售成本，包括合同前的成本與合同簽訂后的成本支出應該納入產品銷售計劃，并且與產品銷量有所關聯，由產品負責人、銷售部門負責人、渠道負責人，以及財務部共同協商討論制定。銷售計劃運行過程中由渠道負責人申請領用，部門負責人進行審批（或更高級負責人最終審批），各級管理人員進行監督。只要不超出銷售計劃成本范圍，各級管理人員應該盡量尊重渠道負責人的成本支出意見。與開發成本管理一樣，當總銷售成本超出警戒底線時，公司主要經營者應該果斷進行處理，盡最大努力維持已簽合同的正常運行，調整公司整個產品運作隊伍及運作方式，對產品負責人及相關管理人員進行處罰。
產品的市場份額應該作為產品計劃的一個重要部分，由產品負責人負責。市場份額是對產品負責人工作考核的重要指標（僅次于現金流），公司主要經營者應高度重視。
最終客戶對產品及服務的滿意程度是整個產品市場銷售工作的整體檢驗，也是對產品負責人及各級團隊的工作的一項考核指標。公司主要負責人應該另組織團隊進行調查。
品牌是產品長期良好運作的結果，本質是渠道及客戶對公司產品運作團隊的工作的長期信任。靠大投入短時間“砸”出來的品牌帶動產品及團隊走向良性發展的難度非常高，沒有成熟的運作良好的團隊很容易變成曇花一現。
12. 收獲與激勵
資金收入的需求對所有員工是共同的，一般由基本工資、獎金組成。基本工資主要解決員工的責任體現與基本穩定問題，具體數值可參考養家糊口生活費用、崗位、行業員工同比普通水平等。獎金主要實現激勵與反饋的效果。獎金可以有短期獎金與長期獎金兩種形式。短期獎金主要對較短周期的工作進行獎勵，主要是對一個團隊的獎勵，應該在工作計劃中進行安排，例如開發部的項目開發獎金，市場銷售部門的銷售季節獎金。長期獎金對一個經營周期的工作進行獎勵，總獎金數額要根據整體經營狀況來計算、分配，獎勵對象包括公司所有員工。
短期獎金制度的實行應該非常慎重。短期獎金總額的確定、人頭數額的計算、逐級授權審核與發放等等涉及到的事務非常多，各方面的公平幾乎不可能保證，引發的矛盾與利益小團體等問題對于正向激勵的目的很可能適得其反。在沒有良好運作的管理團隊情況下，可以簡單的將短期獎金分攤到工資與長期獎金中去。
長期獎金的計算及發放可以主要按產品來劃分。每個人都公平同樣不可能達到，可以一定范圍內簡單均分或劃定某些比例。長期獎金的發放導致的矛盾同樣不可避免。
在以獎金激勵工作成績很困難的情況下，根據工作職位、責任大小、重要程度等因素，拉大員工的基本工資差距是另一個辦法。這個辦法的本質是預先指定獎金的大小，容易導致“輕業績、重官位”的問題。
資金收入的另外一種形式是股份制與期權，本質是獎金比例的長期固定，其對管理的激勵作用比拉大基本工資差距的效果還差，相當于“領導能上不能下”。真正實施股份制與期權應該是為了公開上市或被收購后“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分紅，少分獎金，以便將資本公積金比例調大用于最大程度擴大營業規模，經營團隊同心協力制造繁榮景象四處尋找買家將自己賣掉或公開上市。這種做法投機性（短期資金回報）太強，會給未來遺留很多深層的大問題。
通過變更注冊資本來調整或增加公司高級管理人員的持股比例的做法的本質是公司重大經營決策權的調整，而不是獎金的分配方式。中高層管理團隊的人員力量的更新換代是通過競爭選拔任命來實現的，而公司主要經營者的更新換代是通過股份比例的變化來實現的。公司主要經營者的主要任務在“打江山”、“穩定發展”之外，就是建立主要經營權的交接機制并判斷交接時機，以及物色、培養繼任者。太過注重銀行存款、沒有長遠理想的經營者的通行做法是招聘高級職業經理人全面管理公司自己監督，但經常痛苦的發現任命的經營者有太多短期行為而將其換掉。主要經營者終有一天跟不上市場變化是無庸置疑的，高速發展的軟件行業尤其如此，大多數抓住某個機會盛極一時的經營者在還沒明白過來時就步履維艱了，連準備的時間都沒有。
除了資金收入外，員工的收獲還可以有很多。跟隨好領導所得的“言傳身教”，良好協作的團隊感，困難環境中的被信任感，面對困難艱苦努力成功后的成就感，個人專業能力、管理能力的提升，工作職位的提升，作為公司一員在行業、社會中獲得的尊重、聲望，等等，在一般資金收入的基礎上適度的利用可以取得很好的效果。對于剛出道的年輕人，這些收獲的意義通常可以大過資金收入。
部下的收獲是領導的責任，如果領導自己就看不到部下跟隨自己能有什么收獲，或自己很難保證給部下什么收獲，那就趁早讓部下走人，別耽誤人家的前程。如果一個領導只想著自己收獲，忙不過來的時候找幾個幫手，用人過程中“低成本大負荷運轉”，以增加自己的收獲，那這種領導到頭來只會是孤家寡人。員工離開公司辦完手續后一般會吐“真言”，濾掉感情成分后關于自身收獲的總結是衡量其上司的領導能力的簡單指標。
13. 文化與精神狀態
文化是管理方法、運行機制長期運行后自然“發酵”出來的東西，會反過來作用于員工的思維方式、行為習慣。公司文化形成后的影響力很大、很深遠。短期內設立目標培養公司文化純粹是“做秀”行為，只會反映運作者的淺薄。
整個公司的精神狀態是公司主要經營者的領導能力在公司內貫徹的最直接表現，某個部門的精神狀態能夠反映部門領導的管理力度。好的管理方法與管理能力能造成長期的平和為主、適度積極的精神狀態，即使在企業運行遭遇逆境的時候。公司或部門長期處于高度興奮狀態是出大問題的前兆。
三、公司的發展與節奏
公司是從資源（上游供應商、人力資源、自身資源）到客戶（包括下游供應商）的產業鏈前進中的一個環節。公司的發展應該隨著上下游的發展而發展，同時戰勝同級的競爭者。公司的發展應該是在同級競爭中體現越來越強大的競爭力，最終將競爭對手逐出市場（違反壟斷法另當別論），而不是強行推動客戶加快其發展速度，更不是強行拉動上游供應商加快發展。公司主要競爭者對此應該有深入的、清醒的認識。事實上，每個產品市場都有其容量限制，這也是公司的某一個或某類產品發展規模的極限。在達到一定的市場比例后，主要經營者應該適度調整公司的發展速度、發展方向，以免出現過度供應的情況。某一個銷售季節的過度供應很可能導致下一個銷售季節的消費萎縮。
將產品在適當的情況下擴展到國際市場上去銷售是公司產品發展的另一條道路。
一般情況下，生命周期長、市場充分競爭（甚至過度競爭）后的產品的利潤空間非常有限，即使產品保持一定程度的的升級更新也是如此。理想的狀態是在還清貸款、借款后保持低凈利潤（甚至若干經營周期的無凈利潤）穩定運行。然而如果有投資性股東存在，如公開上市，經營團隊則會面臨巨大的盈利壓力，即使投資人早已連本帶利賺得足夠多了。這真是悲哀，一輩子還不完的債。
在某個或某類產品達到市場最大供應（不一定是極限量）的情況下，公司的發展（如果還有潛力的話）應該開始考慮增加新產品。公司主要經營者應該慎重評估新產品的運作風險，長期儲備，潛心等待市場機會。降低新產品運作風險的做法之一是充分利用利用現有的銷售渠道，投資研究新技術開發新產品；或者從其他公司購買一個產品OEM貼牌，然后逐步吸收轉化成自己的產品。增加新產品的本質是公司主要經營者及管理團隊的管理能力、開發能力、銷售能力出現余量，具體的結果是成批的新管理人員培養成材。僅靠公司內部優秀的管理方法與理念作為主要基礎推動全新的產品與渠道、客戶是迷信行為。在董事會的盈利壓力之下開發新產品是對高層管理團隊的折磨，并且痛苦煎熬之后往往也沒什么好結果。
良好的品牌信譽對開發運作新產品有很大幫助。
公司運行的動力來自整個管理團隊，管理團隊的動力來自主要經營者。主要經營者的管理措施執行的節奏是整個公司的基本節奏。在節奏的把握方面，主要經營者要充分考慮各級管理人員、部門的跟隨節奏的極限速度。不顧下面的節奏跟隨能力主要經營者只管自己快馬加鞭、發號施令，結果很可能是全公司到處“亂彈琴”。
在將公司的發展節奏調整到合適的速度后（不一定已經達到最終目標的高速度），公司主要經營者可以用剩余精力學點什么東西、考慮考慮問題、寫點什么；或者找一首老歌放一下，走到窗邊給花澆點水，看看遠處的青山綠水、白云藍天。
四、短語
◇ 公司實際上是人民為人民服務的一種形式。
◇ 產品如其人。公司如其人。
◇ 好作家以好作品傳世，好經理以好產品傳世。
◇ 利潤只是管理手段，百年長存才是目標。
◇ 企業發展高歌猛進的時候很可能是企業家最傻的時候。
◇ 過度運作容易得心肌梗塞。
◇ 錢，貨幣，只是一種信用工具。有信用的人天然有錢。
◇ 以損害健康為代價掙來的錢往往不夠支付醫療費。
◇ 在公司內部以嚴厲態度推動工作的經營者必須要有特殊的生理優勢——能夠不停地發火訓人而自己的內臟不受損害。
◇ 管理公司只是工作的一種，當管理人員的收入超過自己的生活支出的時候，更多的工作其實是在為社會做貢獻。如果因此而無暇照顧健康、家庭、老人、子女等，那就是學雷鋒學過了頭。
◇ 偏執狂短期內會形成獨門優勢，長期積累則會破壞總體平衡。
◇ 管理公司的偏執狂與技術研究的偏執狂本質上沒什么區別，但結果上會造成更大的破壞。
◇ 商業競爭的本質是比賽誰能為客戶服務的更好。商業價格競爭的本質是比賽誰的褲腰帶可以勒得更緊、工作時間更長。
◇ 對家庭沒多少責任心的人對公司的責任心也不會很多。對自己的孩子沒多少責任心的人對產品/項目的責任心也不會很多。
◇ 公司經理拼命多掙錢然后花錢請人來教育自己的子女的本質是承認自己教育孩子不行，結果很難預料。
◇ 同樣的精力投到產品上可以做出來好產品，投到子女身上可以教育出來好孩子，好孩子的生命周期比好產品長得多，投入回報也高得多。
◇ 短期的高壓可以有短期的促進作用，長期的高壓會有長期的消極作用，超長期的高壓會扭曲一個人的性格。
◇ 管理職位越高，越孤獨，麻煩越多越大，體驗成功的時刻越少。
◇ 非管理人員到管理人員之間的轉化主要是因為能力與機會，與年齡無關。
◇ 把一個低水平的人直接安排到一個高級管理崗位上會嚴重打亂他的世界觀與人生認識，有可能他以后連自己原本的路都走不下去。
◇ 未訓練好的拳擊手上臺比賽會被打的痛不欲生。未訓練好的經營者領導公司參與市場競爭也會被打得痛不欲生。
◇ 中彩票頭獎后很多人開始迷信自己的運氣。公司突然掙大錢后經營者開始迷信自己的能力與機會。
◇ 不以自省、自學、自我平衡等方式提高自身素質的高層管理者將以另一種方式提高——摔跟頭，大多數是后者。
◇ 如果你想向其他人推薦一個好東西，那你必須先真心喜歡這個東西，然后以一種“把好東西與人分享”的心態推薦給別人。
◇ 如果你想向其他人推薦一個自己做的好東西，那你必須先真心喜歡這個東西，然后傾注你的心血，把它做到能夠讓你感覺以此為榮，然后以一種“把好東西與人分享”的心態推薦給別人。
◇ 管理成長之路：相同的工作你比同事做得好你就可以評價他們的工作，評價工作很準確你就可以幫助他們的工作，幫助工作很有效你就可以指導他們的工作，指導工作很順利你就可以安排他們的工作，這時候你就是管理人員了。
（全文完）
________________________________________________
另：本人雖然近幾年管理工作做得多了些，但主要興趣還是覺得寫代碼比較好，所以最近準備找一個 Linux 程序員的工作做幾年（待遇收入降低理所當然）。歡迎有興趣討論管理的朋友來信交流，也希望能幫忙指點個去處（北京）。
我的Email: lu_yi_ming@sina.com
