時代大勢的轉(zhuǎn)變以及市場紅利的流失，讓中國家電企業(yè)不得不直面存量競爭的新常態(tài)。在這個行業(yè)整體承壓的時代，頭部家電企業(yè)不再滿足于過去規(guī)模擴(kuò)張與價格博弈并舉的競爭模式，而轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部的變革。

 

2025年，中國家電企業(yè)為了應(yīng)對存量挑戰(zhàn)，在資本結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略生態(tài)以及創(chuàng)新范式上，進(jìn)行了一輪又一輪的重構(gòu)。盡管企業(yè)在進(jìn)行形態(tài)與方式不盡相同的戰(zhàn)略革新，但其核心直指同樣的時代命題——在存量時代中，尋求質(zhì)變與躍遷。

 

在資本層面，整合和優(yōu)化成為了關(guān)鍵舉措。企業(yè)對自身發(fā)起一場精準(zhǔn)的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整手術(shù)，這讓大規(guī)模的資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)板塊整合屢屢發(fā)生。這些變革旨在厘清業(yè)務(wù)邊界、減少復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易和潛在的同業(yè)競爭。與此同時，大規(guī)模的股份回購仍在持續(xù)，企業(yè)通過市值管理的手段，以及大手筆的分紅向市場傳遞信心堅定的姿態(tài)……

 

而在戰(zhàn)略層面，跨界融合與生態(tài)競合成為了家電產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的大方向。一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略視野突破家電邊界，向更加廣闊、更具未來潛力的領(lǐng)域邁進(jìn)；另一方面，企業(yè)從競爭走向合作，從零和博弈的舊階段，走向共建生態(tài)的新階段。

 

在創(chuàng)新層面，企業(yè)從閉門造車走向了與用戶共建。企業(yè)高層通過社交媒體與用戶建立了密切且深厚的聯(lián)系，企業(yè)與用戶的關(guān)系也從單向售賣轉(zhuǎn)變成了雙向互動。同時，企業(yè)間核心技術(shù)與全球話語權(quán)的爭奪仍在持續(xù)。企業(yè)不再滿足于向市場輸送規(guī)模化戰(zhàn)略下的同質(zhì)化產(chǎn)品，而是通過技術(shù)的創(chuàng)新，持續(xù)向高端市場滲透。

 

以上變化，表明中國家電業(yè)正在經(jīng)歷從“規(guī)模引領(lǐng)”到“價值引領(lǐng)”的深刻轉(zhuǎn)型。這場蛻變，不僅決定了單個企業(yè)的命運，更將重塑整個產(chǎn)業(yè)在全球競爭格局中的位置與角色。

 

 

 

當(dāng)家電行業(yè)因為時代趨勢的轉(zhuǎn)變，而從增量擴(kuò)張邁入存量博弈，資本也成為了企業(yè)調(diào)整船頭、重塑結(jié)構(gòu)的工具。

 

回顧上市家電企業(yè)2025年的動作，可以發(fā)現(xiàn)圍繞資本結(jié)構(gòu)開展的動作越發(fā)密集。有企業(yè)推動內(nèi)部體系的重組與整合，優(yōu)先將資源配置到效益更高的地方。也有企業(yè)選擇將核心業(yè)務(wù)外圍的產(chǎn)業(yè)分拆上市旨在將更多的資源聚焦到核心業(yè)務(wù)的增長上。與此同時，密集的股份回購，也成為了上市企業(yè)的主要動作，旨在行業(yè)承壓的環(huán)境下，向市場傳導(dǎo)穩(wěn)定經(jīng)營與長期價值的信心。

 

家電上市企業(yè)在資本層面的密集調(diào)整，并非偶發(fā)事件，而是在存量時代，主動調(diào)整組織效率和業(yè)務(wù)重心，并對市場信心與預(yù)期進(jìn)行管理的集中體現(xiàn)。

 

01美的集團(tuán)：百億回購和拆分上市
 

提升主業(yè)價值，傳導(dǎo)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的信心，是美的集團(tuán)2025年資本層面的核心目標(biāo)。

 

年內(nèi)，美的集團(tuán)兩起資本時間引發(fā)了廣泛關(guān)注。先是年初，多家媒體報道稱美的集團(tuán)推進(jìn)安得智聯(lián)分拆至港交所上市的計劃。到了年末，美的集團(tuán)則宣布完成了總額約100億元的A股股份回購。

 

盡管兩起資本操作的舉措存在顯著的差異，但其資本邏輯卻幾乎一致。“做大主業(yè)”：通過安得智聯(lián)的分拆，讓集團(tuán)將核心的戰(zhàn)略資源投入到主營業(yè)務(wù)上，同時通過大規(guī)模的股份回購，向市場傳達(dá)企業(yè)對主業(yè)發(fā)展的信心。

 

具體來看，安得智聯(lián)作為美的集團(tuán)內(nèi)的供應(yīng)鏈與物流科技平臺，其業(yè)務(wù)模式和成長邏輯與美的集團(tuán)主要的家電制造業(yè)務(wù)板塊存在顯著的差異。將安得智聯(lián)嵌入到以家電制造為主的母公司業(yè)務(wù)體系中，既分散了美的集團(tuán)的發(fā)展資源，也限制了安得智聯(lián)獲得獨立估值和市場關(guān)注的機(jī)會。

 

值得注意的是，盡管安得智聯(lián)將在港股獨立上市，但上市后美的集團(tuán)仍然保持對安得智聯(lián)的控制權(quán)。公告中披露的發(fā)行條款顯示，美的集團(tuán)將分拆安得智聯(lián)不超過 20% 的股份將進(jìn)入市場流通。整體來看，安得智聯(lián)的分拆更多是綜合層面的考量，一方面既要保障安得智聯(lián)能夠獨立融資，一方面又要對美的集團(tuán)的內(nèi)部資產(chǎn)進(jìn)行“估值提純”，將關(guān)注點進(jìn)一步傾斜到優(yōu)勢領(lǐng)域中。

 

在年內(nèi)持續(xù)推進(jìn)安得智聯(lián)分拆上市的同時，美的集團(tuán)還在同步進(jìn)行百億級的股份回購。2025 年 12 月 8 日，公司公告稱累計回購金額已達(dá)方案上限約 100 億元，累計回購約 1.35 億股，占總股本約 1.76%，計劃將超過 70% 的回購股份用于注銷。

 

在增量時期，回購的股份往往用于員工激勵，但在存量時代，回購的邏輯卻出現(xiàn)了重大變化——更加側(cè)重于在行業(yè)承壓、市場情緒謹(jǐn)慎的環(huán)境中，顯示出企業(yè)管理層對主業(yè)價值進(jìn)行重估的心態(tài)以及對主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性與前景的信心。回購并注銷股份，不僅可以提升每股收益和凈資產(chǎn)收益率，也向市場釋放出公司現(xiàn)金流穩(wěn)健、盈利能力可靠的信號。

 

02海信集團(tuán)：內(nèi)部優(yōu)化與資本協(xié)同驅(qū)動
 

和已經(jīng)整體上市的美的集團(tuán)不同的是，海信內(nèi)部的兩大業(yè)務(wù)板塊——海信視像和海信家電并未整合在統(tǒng)一的資本體系中，而更多呈現(xiàn)出“各自為營”的狀態(tài)。這導(dǎo)致兩家上市公司存在協(xié)同效率偏低、業(yè)務(wù)交叉的情況。因此，海信集團(tuán)2025年著重于對兩大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行內(nèi)部整合，通過一系列關(guān)鍵交易，劃清業(yè)務(wù)邊界、減少資源重疊，為日后的合并做好前期準(zhǔn)備。

 

具體來看，海信家電通過全資子公司海信模具以 9429.05 萬元收購海信視像持有的海信廚衛(wèi) 26.0006% 股權(quán)，完成后海信廚衛(wèi)成為海信家電全資子公司。同時，海信家電也同步剝離非核心資產(chǎn)。海信模具與海信廚衛(wèi)以 14059.33 萬元向海信視像出售電視結(jié)構(gòu)件注塑、沖壓資產(chǎn)組，海信模塑與容聲塑膠（海信集團(tuán)控股企業(yè)）以 1419.51 萬元向海信視像控股子公司廣東海信電子出售注塑資產(chǎn)組。

 

盡管三組交易涉及了多家企業(yè)，但核心邏輯是“各回各家，各找各媽”。

 

從海信家電的視角來看，通過全資控股海信廚衛(wèi)，能夠?qū)�廚衛(wèi)產(chǎn)品的研發(fā)、制造與銷售完成整合到家電的體系中，在家電套系化的浪潮中，提升白電和廚電兩大業(yè)務(wù)的整合與套系化能力。與此同時，剝離電視結(jié)構(gòu)件的資產(chǎn)，使其歸入海信視像，能夠提高海信黑電業(yè)務(wù)的垂直供應(yīng)能力。

 

對于海信視像和海信家電而言，剝離和自身關(guān)聯(lián)度不高的資產(chǎn)，能夠進(jìn)一步將精力聚焦到主業(yè)的發(fā)展上，比如海信家電更加關(guān)注白電和廚電的業(yè)務(wù)協(xié)同和增長，海信視像則將精力放在黑電業(yè)務(wù)的經(jīng)營上。

 

更關(guān)鍵的是，交易完成后，兩家企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)邊界更加清晰，能夠減少內(nèi)部管理的復(fù)雜度和潛在的資源錯配。同時，原本存在于兄弟公司之間的業(yè)務(wù)往來和關(guān)聯(lián)交易的以規(guī)范和減少，有助于提升公司治理的透明度。

 

海信上述的資本動作，還可能指向更加龐大的目標(biāo)。此前，有市場傳聞稱海信集團(tuán)正在初步探討將海信視像與海信家電合并的計劃。盡管該計劃存在變數(shù)，但海信的資本動作在提升了產(chǎn)業(yè)協(xié)同效率的同時，也在為合并鋪平道路。未來，海信或?qū)⒋蛟斐鲆粋�業(yè)務(wù)清晰、管理透明的家電航母。

 

03格力電器：延續(xù)高分紅回報戰(zhàn)略
 

盡管今年二、三季度，格力電器交出了下滑的業(yè)績，但其高分紅回報戰(zhàn)略仍然持續(xù)。2025年，格力電器繼續(xù)實施中期分紅方案，擬派發(fā)紅利55.85億元，與上年同期持平。格力電器是A股市場上積極分紅的公司。Wind數(shù)據(jù)顯示，1996年上市以來，公司累計派發(fā)現(xiàn)金紅利約1476億元，在A股市場排名第16位。近10年來，公司累計分紅約1201億元，排名第14位。

 

格力電器持續(xù)高分紅，一方面與其穩(wěn)健且持續(xù)的現(xiàn)金流創(chuàng)造力有關(guān)，一方面與其治理理念、資本市場定位和企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān)。

 

從財務(wù)的角度來看，價值2025年前三季度，格力電器歸母凈利潤仍然高達(dá)214.61億元，盡管同比略有下降，但其經(jīng)營現(xiàn)金流大幅提升。這既代表格力電器的利潤質(zhì)量和現(xiàn)金回報效率仍然維持較高水準(zhǔn)，同時也說明格力電器擁有雄厚的資金，以支持其延續(xù)高分紅戰(zhàn)略。

 

格力電器長期以來將堅持現(xiàn)金回報股東作為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分。這主要與其在資本市場的定位有關(guān)。在資本市場，格力電器不僅僅是家電制造企業(yè)，還是投資者眼中的“價值股”。長期以來，格力電器高比例和高穩(wěn)定性分紅策略使其股息率持續(xù)處于行業(yè)領(lǐng)先水平，并因此吸引了大量追求穩(wěn)定回報的投資者。

 

在某種程度上，高比例分紅策略是否延續(xù)映射了格力電器的發(fā)展情況。2025年中期分紅的獨特之處在于，其發(fā)生在行業(yè)競爭加劇以及價格壓力上升的背景下。格力電器將資金用于股東回報，意在向市場釋放“穩(wěn)定經(jīng)營”的信號。

 

基于上述戰(zhàn)略目的，在維持高比例分紅的同時，近幾年來，格力電器也在持續(xù)回購股份。2020年以來，公司累計回購了6.17億股股份，耗資約300億元，累計注銷4.15億股，占注銷前總股本的6.89%。

 

第二樂章 創(chuàng)新范式變革
 

當(dāng)規(guī)模敘事失靈，中國家電企業(yè)如何再去書寫新的發(fā)展篇章？

 

在存量市場的環(huán)境下，中國家電企業(yè)難以再追求規(guī)模和銷量的增長，而是通過技術(shù)敘事重新構(gòu)建增長力量。這在中國家電業(yè)主要體現(xiàn)為用戶共創(chuàng)以及長期主義上。一方面，企業(yè)發(fā)起用戶共創(chuàng)的創(chuàng)新范式變革，將用戶意見引進(jìn)決策鏈。另一方面，企業(yè)則從純粹的參數(shù)升級上脫身，轉(zhuǎn)而在技術(shù)的長期路線上進(jìn)行押注。

04海爾集團(tuán)：總裁聽勸
 

在抓住了兩會上的走紅機(jī)遇之后，海爾集團(tuán)將總裁周云杰，打造成了企業(yè)文化符號。

 

2025年3月，在全國兩會期間，周云杰因為一張抓拍表情在社交媒體走紅。和傳統(tǒng)企業(yè)老總所打造的“意見領(lǐng)袖”形象不同的是，海爾為周云杰定制的“人設(shè)”走的是親民路線，這讓周云杰的表情包得到了更大規(guī)模的傳播。與此同時，大批網(wǎng)友在社交平臺留言，為海爾的產(chǎn)品以及IP開發(fā)建言獻(xiàn)策，并促成了三筒懶人洗衣機(jī)的發(fā)布。

 

這得益于海爾“聽勸”機(jī)制的順利運轉(zhuǎn)，用戶的反饋成功進(jìn)入研發(fā)環(huán)節(jié)的決策鏈路，并縮短了從概念到產(chǎn)品的落地周期。據(jù)了解，Leader三筒洗衣機(jī)系列從用戶提出概念到上市，僅僅幾個月時間便完成，這在傳統(tǒng)產(chǎn)品迭代周期中屬于極高效率。

 

對于海爾來說，周云杰的走紅，既是一起偶發(fā)事件，又是一起精心策劃的傳播方式轉(zhuǎn)型方案。一直以來，海爾在“如何更接近用戶”尋找新的組織與傳播方式，而兩會期間的意外走紅，觸發(fā)了既有變革的顯性表達(dá)。

 

“聽勸總裁”IP的成功，不僅改變了海爾產(chǎn)品研發(fā)的決策鏈路，也改變了中國家電企業(yè)與年輕用戶互動不足，缺乏連接的狀況。這種變化的關(guān)鍵不在于“總裁下場”，而在于組織是否為用戶意見預(yù)留了真實的決策通道。海爾通過制度化機(jī)制，將輿論互動轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新輸入，從而實現(xiàn)了從“品牌溝通創(chuàng)新”到“產(chǎn)品創(chuàng)新范式”的躍遷。

 

在存量市場中，用戶關(guān)系本身可以成為生產(chǎn)要素，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再只來自技術(shù)積累，也來自組織對外部聲音的吸收能力。

 

05TCL：100% BT.2020背后
 

2025 年，TCL 推出宣稱實現(xiàn) 100% BT.2020 色域覆蓋的電視產(chǎn)品，成為高端電視市場的重要節(jié)點。

 

2025年，TCL集團(tuán)在全球顯示技術(shù)領(lǐng)域掀起了一場影響深遠(yuǎn)的技術(shù)風(fēng)暴。其在高端電視產(chǎn)品線上搭載的自主研發(fā) SQD-Mini LED顯示技術(shù)，率先實現(xiàn)了對100% BT.2020色域的穩(wěn)定全局覆蓋，這一突破不僅刷新了行業(yè)畫質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，也推動全球電視產(chǎn)業(yè)在技術(shù)競爭邏輯上進(jìn)入一個全新的階段。

 

在顯示技術(shù)的演進(jìn)路徑上，色域覆蓋一直是衡量畫質(zhì)真實與細(xì)膩程度的核心指標(biāo)之一。國際電信聯(lián)盟（ITU）制定的BT.2020色域標(biāo)準(zhǔn)比以往高端顯示普遍采用的DCI-P3標(biāo)準(zhǔn)擁有約1.4倍更廣的色彩覆蓋能力，是對人眼可見色彩空間近75%的呈現(xiàn)目標(biāo)。

 

對于電視廠商來說，實現(xiàn)穩(wěn)定、全局的100% BT.2020色域覆蓋長期是技術(shù)難點，行業(yè)主流方案如 RGB-Mini LED雖然能在理論上達(dá)到較高色域覆蓋，但在實際光譜輸出的穩(wěn)定性與色彩純度上受到多種硬件與材料的制約。

 

TCL在2025年通過其“SQD-Mini LED”技術(shù)成功突破了這一瓶頸。與傳統(tǒng)Mini LED依賴多顆不同色光LED組合背光不同，SQD-Mini LED結(jié)合高濃度極彩量子點與先進(jìn)濾光材料，從底層光源結(jié)構(gòu)到光學(xué)控制鏈路進(jìn)行了系統(tǒng)創(chuàng)新。這一架構(gòu)不僅提升了整體色域覆蓋能力，更在實際顯示測試中實現(xiàn)了穩(wěn)定的100% BT.2020覆蓋，極大提升了色彩再現(xiàn)的精準(zhǔn)度與一致性，有效解決了傳統(tǒng)方案存在的串色、色偏與能效矛盾等問題。

 

TCL的這次技術(shù)領(lǐng)先不僅是企業(yè)層面的勝利，更標(biāo)志著全球高端電視技術(shù)競爭進(jìn)入了一個全新階段。

 

首先，它推動了顯示技術(shù)競爭重心從單一硬件迭代向基礎(chǔ)材料與全鏈路優(yōu)化演進(jìn)。此前，行業(yè)高端電視多依賴OLED與RGB-Mini LED等技術(shù)路線做差異化競爭，但這些技術(shù)在色域穩(wěn)定性與量產(chǎn)成本之間存在固有矛盾。TCL的SQD-Mini LED突破顯示技術(shù)瓶頸，為行業(yè)提供了另一條可行路徑，這將促使全球主要電視生產(chǎn)商重新評估自身技術(shù)路線規(guī)劃與研發(fā)投入策略。

 

在顯示性能標(biāo)準(zhǔn)層面，100% BT.2020色域有望成為未來高端電視的“新基準(zhǔn)”。隨著內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)（如流媒體4K/8K HDR內(nèi)容）對顯示設(shè)備色彩還原能力要求的提升，色域覆蓋能力將成為衡量顯示產(chǎn)品性能的重要核心指標(biāo)之一。

第三樂章 價值躍遷
 

2025年的中國家電業(yè)，正在完成從“規(guī)模邏輯”向“價值邏輯”的關(guān)鍵躍遷。無論是美的的資本效率重塑、海爾的用戶共創(chuàng)實踐，還是TCL的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)突破、格力的長期回報主義，抑或海信的產(chǎn)業(yè)資本整合，都指向同一個答案：在存量時代，真正決定企業(yè)高度的，不再是規(guī)模本身，而是結(jié)構(gòu)、效率與長期主義。

 

這場深層次轉(zhuǎn)型，正在重塑中國家電產(chǎn)業(yè)的競爭方式，也將決定其在全球產(chǎn)業(yè)體系中的新位置。