人力資源企業
如何打通數字化轉型的“任督二脈”？
人瑞人才：十年持續高研發投入，建自主知識產權的一體化生態系統
數字化轉型似乎成了一個“魔咒”，大勢所趨，非轉不可，但很多企業卻常常掉入陷阱：不會轉，能力不夠;不敢轉，陣痛期長;轉不動，成本偏高。
億歐智庫2022年的數據顯示，我國有55%的企業人力資源數字化轉型處于早期階段，這其中也僅有7%的企業轉型做得較為成熟，剩余的45%，仍未開啟人力資源的數字化轉型。
作為一家人力資源服務企業，對于人瑞人才來說，數字化轉型從來都不是“可選項”!近十年的持續高投入，人瑞打造了一套具有自主知識產權的一體化人力資源服務生態系統，正是這套系統打通數字化轉型的“任督二脈”，也成為了人瑞的核心競爭壁壘。
從左至右：人瑞人才科技主席兼行政總裁張建國、人瑞人才技術副總裁伏學發、人瑞人才高級副總裁兼第二事業群總裁李伯楠
數字化轉型的痛與苦
數字化轉型“投錢砸一套”系統就能高枕無憂？是否成功要“看效果”，業務增長率、客戶滿意度、成本降低和生產效率提高等指標都是衡量數字化轉型是否成功的關鍵因素。
大量公司的投入都是打了水漂，不夸張的說，很多公司80%的投入可能僅產生了20%的效益。
“貪大求全、需求過剩，常常會導致開發的功能無法落地應用，功能上線即下線。”在人瑞人才技術副總裁伏學發看來，在數字化轉型過程中，企業面臨著諸多挑戰。其中，系統難以實現是一個重要的問題，企業往往追求規模和數量，而忽略了聚焦和快速落地項目的重要性;其次，系統難以推行也是一個常見的問題，員工習慣于傳統的溝通和處理方式，需要時間和約束來適應新的業務處理模式;需求管理同樣是一個難點，企業需要合理管控需求，分步推進，并實現標準化、制度化和流程化;此外，數據治理也是一個難題，數據質量直接決定了數字化轉型的成功與否，而數據質量的管理和控制需要投入大量的精力和資源。
2016年，伏學發剛人瑞時，就發現人瑞各業務模塊數字化系統上線得越來越多，底層卻沒有統一的平臺，這導致系統間一度各自為政，存在無法打破的壁壘。“當時的底層系統在沒有統一規劃的前提下，系統建設由不同的服務商來實施，處于群雄割據狀態，僅從程序語言上來講，就有Java、PHP、Python等多種語言體系共存，數據庫的呈現更是五花八門。”
不破不立，開發一個全新的平臺勢在必行。
開發有生命力的系統
為打破數字化轉型的“魔咒”，人瑞用持續近十年的高投入，將技術與業務完美融合，內生出一套極具生命力的系統平臺。
在這個生態系統上，從客戶合同管理到招聘業務管理，從外包業務管理到BPO業務管理、DTO業務管理，以及財務、人事、行政等其它的系統，人瑞大大小小的幾十個系統全部匯集。統一的設計標準，統一的基礎數據，統一的開發標準，統一的管理，底層架構全新梳理后，如同打通了“任督二脈”，數據好似血液般在企業內部有序流淌，整個系統猶如有機生命體一般，激活的效率超乎想象。
這套完全依據人瑞業務模式“長出來”的數字化體系，源自持續地高投入以及不斷地自我修正。
數據顯示，人瑞人才從2016年到2022年，七年間累計投入研發成本為1.2億，年均研發支出為1736萬元，年均研發投入為營收占比的1.3%左右。2022年，為了應對數字化發展的趨勢，人瑞人才的研發投入達到歷史新高，為3260萬元，約為歷史年度的2.2倍。
在伏學發看來，人瑞這套數字化系統*大的優勢莫過于完全擁有自主知識產權，不受供應商的約束，不被“卡脖子”。
讓效率成為競爭壁壘
作為人瑞人才高級副總裁、第二事業部總裁，李伯楠是這套系統的使用者也是受益者。在他看來，數字化轉型對業務的加持表現在兩個方面：一方面是從與客戶的合作、商務合同的簽署，到客戶實際需求的派發，招聘、交付、到結果的呈現，都能在這套系統里實現閉環管理;另一方面，人瑞的業務管理者都能實時看到關鍵的業務數據，更便于實現項目的目標管理。
李伯楠看到的管理數據“沙盤”，是技術部門從管理角度出發，從業務各環節提煉出關鍵數據的直觀呈現：新增的人員有多少，各業務小組的業績情況，每個小組的月初目標是什么，月底完成率是多少，營收情況、利潤率、哪個領域的人才需求情況比較旺盛等等都一目了然。
李伯楠透露，“一個數據是，通過系統賦能后，我們職業顧問從推薦簡歷到完成項目的效率，至少提升了20%-30%。我們內部已經積累了成熟的人才庫，其中有各式各樣的能力標簽，新系統加入后，精準匹配的流程被迅速縮短，可以實現快速篩選、快速入庫等。”
以外包業務為例，人瑞每年招聘員工約3萬人，已累計管理外包員工約40多萬人。通過數字技術手段，徹底將人瑞的人事專員從繁瑣的、重復的、事務性的工作中解放出來，釋放員工的生產力，提高了人事服務的效率。
數字化轉型帶來的效率提升，構筑了人瑞的競爭堡壘。據人瑞人才科技主席兼行政總裁張建國透露，人瑞人才的綜合服務人效是行業水平的1.5倍以上，“這個數據我們經過測試的，包括人均的招聘數量、人員的服務客戶數等，都是1.5倍以上的效能比，這樣能讓我們給客戶提供的服務成本下降30%以上。”
根據灼識咨詢2019年的數據，競爭對手由初始申請至面試的平均轉化率介乎約5%至15%，而人瑞人才的申請至面試轉化率則超過50%。同時人瑞人才由提供職位至就職的轉化率為超過40%。
打造人才生態鏈
當然，人瑞并沒有止步，數字化轉型也不只是技術范疇。
張建國坦言，“一個公司的數字化，需要在文化、戰略、組織、制度等方面全面改進，這也是其價值和意義所在。戰略層面講，公司的帶領者如何看待數字化，是決定性要素。我們從*天起，所有系統均為自研，盡管其中經歷過虧損和艱難的時刻，但我對數字化的理解一直沒有改變，想要真正且持續提升效率，必須要把核心能力建構起來，并掌握在自己手中。在面向客戶時，我們也希望能夠幫助從公司一把手到執行層的每一個人，去理解數字化轉型的意義所在。”
除了自身的數字化轉型外，人瑞還將發展目光聚焦在數字化人才上。
向數字化人才服務轉變是人瑞“二次創業”的核心，也是公司的第二增長曲線。據張建國介紹，“結合我們具體服務的客戶來看，新能源汽車、人工智能、數字金融、數字通信等領域發展比較好，市場需求也比較大。這與國家整體的數字化轉型戰略有一定關系。”
張建國透露，未來，人瑞還將打造以人才生態鏈為主要內容的新增長曲線。在解決人才招聘和外包之外，業務觸角逐步延伸，提供包括人才培養、在線學習、職業軌跡記錄以及幫助應聘者提升職業技能、進行職業規劃等服務。例如，針對部分高端人才提供更多個性化服務，包括子女教育、健康保障等。
在張建國看來，“一旦我們與用戶之間建立起長期的職業關系，未來的商業空間會越來越多，人瑞追求的不是生意，而是事業。”