江湖上，太合音樂集團被稱為“隱形的獨角獸”。
這一方面是指其覆蓋寬廣且根系極深，另一方面則是指外界對其發展布局知之甚少。畢業于北大經濟系的錢實穆作為整個太合的操盤手極其低調，不論是太合音樂集團旗下的藝人，還是曾經在太合麥田的宋柯、高曉松等，都是知名人物，但錢實穆卻是個“異類”，極少在公眾媒體露面。
據知情人士透露，“錢實穆在音樂娛樂圈的口碑甚佳、人脈極廣，但成功的投資人身份背后，隱藏著文藝青年的情懷。他在北大期間也曾組過樂隊、擔任主唱等，雖不遺余力地推進音樂行業的發展，但刻意遠遠地與名利場保持距離。”
近日，錢實穆少有地接受了媒體采訪，闡述了他對音樂市場的理解。
找到C端 服務C端
“在移動互聯網時代，公司要長遠發展，一定要知道你的用戶在哪，你的用戶是誰，你的用戶想要什么服務。”面對新環境的變化，錢實穆看到了音樂產業發展的風口，那就是找到C，為其提供有效的服務。這直接促成了太合音樂集團2015年將百度音樂納入旗下，按照錢實穆的說法就是必須要追趕上技術和市場的變化。
太合音樂集團的三大服務板塊中，針對B端（機構用戶）與P端（音樂專業用戶）的服務是優勢，但在相當長的時間內，雖然有演唱會、音樂節、LiveHouse等不同形態的服務形態，對于C端的服務一直是太合音樂集團的缺失。
“從卡帶到CD，再到MP3，直到現在的數字時代，音樂生產和銷售介質是不一樣的，過去我們大量生產音樂內容，也圍繞藝人做服務、代理發行等，但這些都是基本的To B、To P的運營，并沒有C端的服務。我們基本會把握對流行歌曲、流行藝人的判斷，對市場口味的一個判斷，但是對基本用戶的判斷沒那么清楚。”他說，與百度音樂結合后，現在刻意準確知道C在哪，C是誰，渠道更寬，服務會更精準。
按照錢實穆的計劃，太合音樂集團對C端用戶的服務體系會不斷擴大，除了百度音樂的線上視聽服務外，在線下的音樂服務也持續增強。全國最大的LiveHouse平臺秀動網便是一例，而大型音樂節、演唱會的組辦，也是線下音樂服務的重要組成部分。
如果說C端用戶的組成是海量的個人用戶，而其中含金量更高的便是粉絲群體。2016年11月25日，太合音樂集團宣布戰略投資粉絲服務平臺Owhat。Owhat是國內第一款服務于粉絲會和娛樂公司的CRM工具，目前有3000多個粉絲站，付費用戶在50%以上，平均單個粉絲年消費在500元以上。Owhat以精準定位及深度運營所帶來的品質服務，使其進入錢實穆的視線。
在錢實穆看來，交易平臺和粉絲服務平臺的出發點完全不同，單做交易平臺的話，會盯著交易量，就完全沒有理解粉絲要什么，反而粉絲不會來。而Owhat在理解粉絲服務方面則走得很遠。
音樂版權三大特性：多場景、多頻次、長周期
對音樂產業來說，版權可以說是整個產業的命脈。太合音樂集團副總裁劉鑫對音樂版權總結為三個階段：盜版橫行階段、野蠻生長階段和精細運營階段。
在錢實穆看來：“對于任何一家音樂公司而言，版權肯定是最重要的，版權就是他們的資產。音樂的版權形式不像視頻或者電影，相對于后者，音樂產品版權有三個特性：一，多場景；二，多頻次；第三，長周期。”
“以電影或者視頻而言，它們的生命周期沒那么長，也不是一個多場景、多頻次消費的東西。音樂則不同，音樂可以承載的是情緒、情感、事件。當你聽起一個熟悉的旋律的時候，那個東西可以給你帶來很多情緒和回憶。從這個方面來講，音樂的生命力要長于電影。電影的某些片段把你勾起來，但是多次看，就得重新改編了。”
正因如此，音樂版權對于這個產業中任何一個從業者來說，都是最重要的資產。與此相呼應，資產的有效性和分發渠道的有效性就變得非常重要。
錢實穆表示，在音樂版權資源上，太合音樂集團早已經成為老大，在分發領域，也跳出了純播放器的領域，是唯一的多渠道分發商。
在他看來，騰訊音樂的播放器現在的使用用戶肯定是最大的，但圍繞播放器的平臺來做的話，運營模式與發力點與太合音樂肯定不一樣，“他們只要大量購買音樂版權的使用權即可，而不是以資產的角度去生產。這就像我們在蓋一棟大樓,這棟大樓我們本身是業主，也有租戶。這些購買音樂版權的友商則是做二房東，我來把樓層包了，二房東的注意力是更多的租金、租給更多的租戶，然后去包更多的樓，這是他們的方向。而太合音樂集團除了租戶以外，還有開發。所以，在版權分發上，各家在版權‘護城河’的理念下，對版權應用和開發的方向不同。”
錢實穆所指的“大樓開發”，便是音樂版權的生產開發能力。有音樂行業分析師表示，音樂版權作為永續經營資產，其商業價值將會滾雪球般不斷放大、增值。但是，是否具有持續的內容生產能力、專業的音樂理解和運營能力的公司，將決定其在原創音樂IP價值重估和商業化紅利爆發后的市場分量。
國家版權局2015年出臺了“最嚴版權令”之后，作為中國音樂三強的騰訊音樂、太合音樂、阿里音樂，都把音樂版權的積累視為“護城河”，自有生產、購買和代理三種形式也成為各家獲取音樂版權的新常態。太合音樂集團目前是三強中唯一具備內容持續生產能力的公司，也有大量自有版權和簽約藝人，這使其能夠在購買、生產、代理之間形成一個平衡，以一種財務成本最小的方式進行運作。
太合音樂集團在這方面的布局包括太合麥田、海蝶音樂、大石版權的內容生產，也包括對原創音樂人的扶持計劃。“對于音樂版權的生產和累積，這是作為公司戰略層面的要求，包括有效版權的使用，以及積累速度等，公司內部有非常明確的KPI考核。音樂產業的啟動期可能會長一些，但從其版權特性來說，它的價值也將是長尾的，而且延續的時間也將更長。”錢實穆說。
下半場是全場景、全鏈條競爭
《2016中國音樂產業發展報告》顯示，2015年中國數字音樂產值占比略有下降，音樂演出產業、版權經紀、音樂圖書出版在結構性調整趨勢中則有所上升。這意味著，在音樂產業鏈上進行全產業布局的企業將擁有更多的機會。
值得注意的是，音樂的多場景特性意味著只要能實現豐富的交互，更多的音樂應用場景意味著更多的可能。“比如演唱會、KTV、運動出行、游戲影視配樂、公眾背景音樂等等，我們把音樂變成伴隨品，融入到各種消費和生活場景中，不斷拓展音樂服務的寬度和深度。”太合音樂集團副總裁劉鑫認為，整個音樂場景變化的背后，也是音樂市場的盈利模式演變，這也恰恰是太合音樂集團在音樂發展新模式上的探索之路。
所以，在移動互聯網時代，太合音樂雖然研究C端，但卻并不局限在C端上著力，而是希望打造一個全產業鏈的布局，而不僅僅在播放器層面競爭。
當音樂產業在告別野蠻生長之后，更加考驗音樂公司全產業鏈的整合能力和內容生產能力，產業鏈整合逐漸傾向圍繞“音樂和音樂人”這個核心推進。但僅僅有資本、資源和用戶，音樂產業以及音樂產業鏈上的公司都還遠遠沒有到松口氣的時間。
錢實穆認為，在線音樂市場的下半場競爭，已經脫離了“在線”二字，而演變成了一場全領域的資金、資源、以及人才的競爭。“在過去30年的公司發展中，我們堅決地認為不能光圍繞播放器做布局，而是必須整合音樂的全產業鏈，這是我們積累的經驗與見解，也是我們區別于其他家的地方。”