2015年是中國互聯網史上最為波瀾壯闊的一年，徹底變革行業的并購先后發生：滴滴快的合并，58趕集合并，美團點評合并，攜程控股去哪兒。坊間津津樂道其間軼事，但是撇開這些獵奇八卦，可能最值得創業者、投資人復盤的，是去哪兒的進擊史。

因為只有去哪兒實現了創業企業和上市壟斷巨頭平起平坐的逆轉。

除了攜程控股去哪兒，其他所有合并雙方都是幾乎同時成立，始終體量相當的競爭對手，58和趕集同在2005年成立，滴滴和快的同在2012年，大眾點評和美團同在2010年進入團購市場；但是去哪兒在2005年創業之時，攜程藝龍在在線旅游預訂領域基本實現雙寡頭壟斷。當時，攜程和藝龍均為納斯達克上市公司，已經在中國建立了膾炙人口的消費者品牌，2005年底市值分別為10億美金和2.5億美金，而去哪兒是一個在中關村剛剛創立的幾十人的微不足道的小公司。去哪兒一路走過的創新，實現的逆轉，堪稱獨一無二。攜程換得去哪兒股票之時，按照雙方的換股比例計算，實際去哪兒每股的價格超過70美元，對應的整體市值接近100億美金，較2011年百度戰略投資時5億美金估值，四年實現了近20倍的增值，其上升的迅猛，是公司巨大成功的佐證。

談判桌上的成功，來自于戰場上的殊死拼殺。去哪兒這家崇尚技術的公司，用外科手術刀般的精準商業切入和鐵血執行，在每一個關鍵時點的路徑選擇，都為創業者寫下了值得細細揣摩的經驗和啟迪。

1) 創業之初用垂直搜索切入機票預訂領域，為用戶提供了10倍于過往的體驗改善

硅谷教父Peter Thiel在《從零到一》中提到過，“公司必須力爭做到10倍的改進，稍微的改進對終端用戶來說就是毫無改進，只有10倍的改進，你的產品才能給客戶帶來明顯的優勢。”現在大多創業公司的起點是用戶體驗小打小鬧的改進，基本難以獲得冷啟動時期客戶的注意力，除了燒錢獲得流量外，別無他法。

去哪兒的創始團隊無疑是這一理論的堅定踐行者。聯合創始人、CEO莊辰超曾是世界銀行系統的架構師，篤信技術的力量。在公司創立的2005年，用戶線上查詢航班信息的習慣已經逐成氣候，各大航空公司官網、攜程、藝龍等OTA網站林立，但是缺乏聚合信息的垂直搜索平臺，去哪兒團隊在這個時點創業，發揮團隊優勢，在技術上首創了國內實時機票垂直搜索，在商務上聚集了眾多機票代理極為分散的線下信息，將用戶從多家航空公司，多家OTA的費力比價中解放出來，徹底改變了用戶機票信息獲取習慣，用技術突破成功實現了用戶UV的冷啟動。

2) 商業模式的選擇順應了產品特性和產業鏈格局，商業模式的切換展示了自我革命的氣魄

對于互聯網創業，創業者時常糾結于是C2C的market place模式，還是B2C的直營模式。以去哪兒的模式選擇為例，可以總結出模式選擇的五維標準：產品的信息基礎設施相對完善、供應鏈基礎設施相對完善；上游供應鏈分散；價格體系復雜；產品評價標準統一，則適宜做C2C模式的電商平臺。機票是很好的例子：業內GDS作為統一的信息基礎設施已經被官方強制普及；在2007年電子票就已經成為絕對主流，不存在物流問題，直接在機場憑身份證值機即可；中國有上萬家機票代理商掌握不同的價格政策，存在天然的比價空間；機票產品評價標準一致，平臺商戶管理容易標準化。于是去哪兒堅持走C2C的平臺模式，不斷提升自己的平臺技術，幾年時間快速追趕并超過了老大哥攜程，根據華爾街分析師的估計，去哪兒網自2013年起就成為國內出票量第一平臺，市場份額超過30%。

但酒店預訂則幾乎是完全相反的例子，全中國有超過50萬家酒店，所使用的客房管理系統千差萬別, 甚至有大量手工帳存在；同OTA之間缺乏系統對接，基本的信息直連和及時確認至今無法實現；價格體系相對簡單，散客，團客，企業客價格體系涇渭分明；產品標準不統一，國家認證的星級酒店僅僅1.2萬，剩余酒店所提供的產品千差萬別。這一切導致酒店預訂過程中的圖片真實，描述真實，價格真實，庫存真實都無法保證。因此去哪兒在2013年對于酒店業務采取了直營的B2C模式，直接簽約酒店，消費者的預訂體驗快速提升，預訂量2年翻了4倍。根據去哪兒網的披露，截至2015年第三季度，去哪兒季度酒店間夜數量已達到2200萬間，遠遠甩開藝龍，直逼攜程。

水無常形，兵無常勢。想清楚合適的模式還遠遠不夠，還需要管理團隊有魄力、能力實現切換和轉型，去哪兒為創業者做出了教科書般的兩次轉型。

第一次是從早期輕的純搜索模式，轉到商家平臺模式，去哪兒在機票供應商中力推自己的TTS交易系統，把成千上萬的線下機票代理商搬上了線，幾乎是憑借一己之力，為線下的機票代理商打開了線上分銷的渠道，同時線下代理商多樣的價格政策也進一步夯實了去哪兒在價格和庫存方面的優勢，形成了供應商，去哪兒，消費者三贏的生態系統，而這一系統的生命力至今是做C2C出身的阿里都無法企及。

第二次轉型是從酒店的平臺模式轉到了自營模式，由于以上闡述的諸多問題，平臺模式下的供應商無法提供令消費者滿意的服務，去哪兒再次做出了令人嘆服的舉動，2014年成立目的地事業部，憑借高效的執行能力，去哪兒在短短一年之內即基本完成了運營模式的轉換，直簽酒店超過30萬，直簽酒店的銷量占比超過了80%。更加值得稱道的是，第二次轉型之時去哪兒已經是上市公司，模式的調整好比高速行駛中更換發動機，每一步策略調整都受到來自公眾股東的巨大關注。去哪兒頂住壓力，干凈利落的完成華麗轉身，令人佩服。

3) 互聯網生意的核心之一是流量捕獲，管理層因勢利導，占據先機

去哪兒的團隊再一次在流量捕獲方面展示了自己的鷹眼和狼性，在移動時代大膽祭出“線下切客，五折大促”的殺器，每一次舉動都是令業界震驚的手筆。

進入移動時代，能否成為用戶手機端的獨立APP成了關鍵。去哪兒團隊早在2010年就開始了移動端的布局和動作，成立了移動事業部，從產品和公司架構層面全面調整為以移動為核心，并在供應鏈層面完成了自有TTS系統的布局，建立SaaS平臺，用戶無需跳轉出去哪兒APP便可完成交易。

考慮到旅游行業線上滲透率仍然較低的現狀，為了獲得更大的蛋糕，去哪兒又祭出了“線下切客，五折大促”的大殺器。“線下切客”是去哪兒的銷售員工直接在酒店前臺向客人介紹使用去哪兒APP預訂，“五折大促”是對于用戶端首次注冊用戶直接立減五折，這些舉措均被外行評價為是“燒錢”的舉動 。但是在宣布“投入在先，回報在后”的五折大促的同時，去哪兒高調融資，被銀湖、高瓴及其他眾多世界頂級投資機構追捧，其8.25億美元的融資額供不應求，股價在其路演期間出人意外的一路飆升，極為罕見。原因就是去哪兒這兩種手段的投放力度和廣度是經過了內部嚴格的ARPU（用戶生命周期內收入）同獲客成本的比較，ROI（投資回報率）的計算。精確的數據驅動決策和經得起投資人檢驗的歷史效果，得到了世界頂級投資人用腳投票的支持。

于是乎，去哪兒高舉高打的移動政策獲得了顯著回報，根據公司公開披露的資料，在2015年第三季度，移動端收入已經超過公司收入的70%，而移動對于酒店間夜的貢獻更是高達80%。

如今的創業者，好似面對前所未有的困窘：資本的寒冬，虎視眈眈的巨頭，被補貼慣壞的用戶。去哪兒過去十年的后發制人，也是趟過了資金短缺，流量短缺，巨頭絞殺，一路走來，不斷蛻變升級，可以提煉的，除了以上談及的三點，我想還應該有更多。

5年以前，所有的創業公司面臨的問題是“如果騰訊/阿里/百度做，你怎么辦”，5年過后，這個名單變得更長，“小米做怎么辦？”“京東做怎么辦？”“攜程去哪兒做怎么辦？”“新美大做怎么辦”，這本身不是就說明了什么嗎？

沉舟側畔千帆過 ，病樹前頭萬木春。