樂視“919樂迷節”在電商圈并不關注的眼光下，創造了一份近乎完美的答卷：單日超級電視銷量突破35.5萬臺，超級手機銷量突破57.2萬部，智能硬件合計銷售突破110萬臺，全生態總銷售額突破17億元。這讓很多人在事后開始思索，樂視“919”究竟準備了什么？對電商乃至零售行業未來的影響會是什么？是造就一個司空見慣的促銷點？還是又一個要與“618”“雙十一”平行的消費狂歡盛宴？是會加劇競爭還是為很多在電商中摸索的廠商指出一個新的方向？

一：建立在內容基礎上的生態鏈，持續滾動的需求置換環。

“919樂迷節”之后樂視馬不停蹄在同月的22日與24日樂視于香港分別就樂視體育發展規劃與樂視TV的新品進行了發布會，也逐漸揭開了他們構建的一個圍繞著樂視內容與用戶需求交互落子生態棋局。

其實，反觀“919樂迷節”正是這種生態布局的階段性成果。

管中窺豹，樂視的在視頻內容中一直擁有先手優勢，跟持續積累。以內容為切入，其電視、手機、盒子乃至其周邊硬件體系都是服務于這種核心資源的載體。用樂視體育來舉例，囊獲英超的直播權限，直接切中了香港與內地廣泛英超聯賽觀眾的剛需，而自主的硬件與軟件內容又同時在觀眾觀看的剛性需求上給予視聽、參與互動的潛在需求貼切服務，這種連帶的滿足會加強終端對其產品的根本粘性，而在粘性背后是一群看中觀眾群消費潛力的品牌商與渠道商，樂視憑借其內容+硬件+系統構建的體系在滿足終端需求的同時亦是這群商品交易鏈條中上游企業營銷與品牌活動的陣地。同時樂視的電商體系，能夠滿足一些傳統線下經營體系對于線上能力補完的需求，無論是成為平臺還是線上渠道，都能形成一個完整的內部需求置換循環。體育中除去活動本身所帶動的商業價值，其連帶的商業價值在這個循環中被消化。

如果將樂視所有的業務看成是一個整體，它是由四個基本模塊組成的：如圖1所示

這四個模塊彼此協同，形成三個基礎連帶效應，一方面搭建了生態體系的根本，另一方面也保障了商業模式的持續發展與競爭規避：

1.乘數效應：樂視生態系統中四個維度的事業群互有作用，互有需要，互有促進，互有保護，每個單點的優勢被呈幾何維度地放大，形成乘數效應體現在每個節點；

2.競爭壁壘：競爭者可以在單點取得競爭優勢，但難以在這么多方面全面與之匹敵，因為協同效應下，垂直生態鏈的各個環節環環相扣，模仿其中一環是沒有意義的；

3.網狀保護 :競爭對手需要競爭突破的并非是某一個產品、業務，而是一整套生態網。這對于后來者來說是非常困難的.

另外生態中用戶的數據下沉是一套立體的需求轉換數據鏈，而不是斷裂的商品交易環節或者需求獲取、培育等環節的單線。這也為樂視提供了持續優化內容、硬件產品發展方向的最直觀數據。讓其能保持在內容與產品上的更迭速率，以保佑對客戶的持續黏性，而不是被客戶拖著走，最終喪失粘性與先手優勢。

二：生態滾動，挖掘消費者關聯需求，有機結合線上線下資源。

樂視的生態其價值在于，我并不直接引導消費者購買具體的實物產品，而是跟隨消費者在內容消費者與需求滿足的基礎上衍生出來的相關聯需求給予逐步滿足。因此對于用戶群來說，其鎖定的用戶池不會過于受制與實物產品而存在局限性，用戶的被分成幾個階段其在樂視的體系中自由下沉。

同時由于用戶的需求是漸進式的在一個體系中滿足，其忠誠度與被引導性更強。當然困擾零售的最大根源也許不是消費者的需求消化，而是消費者的獲取。

對于樂視而言，由于其內容的覆蓋廣泛性，自身能夠依靠其內容優勢擴散其品牌，并保證用戶來源，并不會受一半電商或傳統連鎖渠道的用戶來源瓶頸限制。

這個過程中，觀察樂視在其經營品類與合作商家的形式可以清晰看出，樂視本身的核心還是在于構建系統與抓住內容上，衍生需求可以由供應商來完成。從某種意義上來說，除了與內容緊密相關的產業會是所謂的自營產業之外，樂視電商的本質還是搭建平臺。這從某種層面上規避了在需求滿足過程中獲取需求滿足能力可能存在的大部分風險。

另一個層面而言也巧妙的避開了與電商跟傳統渠道的直接競爭，有差異化的實現商品交易鏈條各個端口的價值。

這種體系對于目前陷入膠著競爭與變革沖擊的國內零售業來說無疑提供了一個很好的借鑒模式，不管是單點根據核心硬件產品為載體構建生態架構（蘋果、小米、華為）還是以軟件載體切入構建體系（滴滴出行、微信）亦或是系統切入、產品矩陣切入。構建生態已經成為未來的各個行業發展的趨勢與目標。在這個過程中，或自我搭建，或加入成為生態循環的一部分，都足以讓處于變革期的眾多企業找到與互聯網、用戶、產業契合的切入點。

對于中國零售而言，憑借與上下游對接的橋梁優勢，完全可以通過對所經營主體產品所在行業的滲透或鎖定核心用戶群的滲透打造屬于自己的生態內循環。未來電商也好，傳統零售業也好，它們之間將由于這種生態構建的普遍性而逐漸擺脫間隔，徹底的成為綜合資源服務與商品交易上下游的生態平臺。

三：生態中內容是主體，內容的獲取能力與前瞻性決定了生態是否能保持穩定循環的根本

雖然從樂視“919樂迷節”與樂視體育、樂視TV的發布會上我們聯想了很多也給予了期望，但是生態的構建與可持續性，其核心是要把握住生態的兩個最基本核心。

1.服務于生態中需求提出方的能力，這種能力是否能夠一直保持；

在生態中的起點是需求的提出方，他們是生態可以循環的原始動力，也是我們核心能力的消費者。拿樂視來舉例，如果樂視喪失了精確的把我視頻內容用戶需求方向，與需求滿足的能力，其構建的體系就會崩塌，不管是硬件終端還是其他的需求提供方都將陷入尷尬局面，因為硬件的價值并不是用戶粘性的核心只是其二級綁定服務，用戶將不熱衷于為了非必要產品買單，而其他的需求提供者，則由于自身潛在用戶群不在生態中而失去留在生態里的必須性。

2.服務于生態中需求滿足能力提供者的能力，這種能力是否能準確體現；

單純的內容驅動是很難價值最大化的，用戶對內容的需求雖然具有持續性，但是變現途徑并不廣泛。以樂視來舉例，內容對用戶的直接變現大多只能是內容的付費類別本身于衍生硬件產品上，這種變現寬度無疑是較為狹窄的。如何讓價值最大化，讓這群用戶其他的產品提供方成為生態中為樂視內容買單的用戶，成為生態構成中搭建平臺的一部分。
那么對樂視的基本要求就是，你是否有一套能滿足這些上下游企業級用戶的產品服務體系？這種能力如果不具備的化，對企業級用戶的黏性下降也會影響對前段內容用戶的黏性。
最后要說的是，很多事情都在發展中，雖然通過此次相關事件，我們對樂視乃至中國零售未來的這種升態式發展給予了樂觀的期望，但是相對的其核心仍然是對兩端的服務滿足能力提升上，對于任何企業而言這都是任重而道遠。