西木良伴創始人栗明在復盤整個項目時，向億邦動力網回憶道，品類太單一，季節性太強，配送成本太高，客單價上不去，后期運營一直處于打不平的狀態，外賣O2O此路不通。
“主要矛盾在于服務速度掌控力太弱。比如用戶下單，如果是我們自己配送，最多半個小時到貨，而這些合作方則不能很快送達，一個小時，甚至一個半小時。這樣用戶體驗很差，哪怕涼皮再好吃也沒有回頭客。”栗明認為，從自營品牌，到借勢共享經濟做開放平臺，外賣O2O很快將迎來3.0時代，線下將會成為一股強勢力量，并凝聚紛繁復雜如同毛細血管般的流量入口，如不能把握，多數O2O創業項目皆會重蹈西木良伴的覆轍。
以下是栗明自述，億邦動力網整理：
三個致命傷
西木良伴當時選了O2O特別不利的點切入。外賣O2O有兩個必須占領的“高點”：客單價能高就高，如果高不了就高頻，這兩個至少占一個，兩個都不占，就要保質期要長一些。當時做涼皮，賣到15塊錢一份，在涼皮中算單價比較高的，但屬于單一品類，整體客單價提不上去；涼皮又不屬于剛需，高頻這項也沒有占到；保質期跟午餐比是長的，但總體上還是短的。結果這三樣都占不上，導致我們運營成本非常高。
這三點做的比較好的，舉個反例，現在還在做的兩家：
某麻辣食品O2O公司，做麻辣小龍蝦（麻辣海鮮系列），不高頻，保質期也不長，但客單價高，一份單價90以上，如果再點上幾樣（鮑魚、龍蝦、花螺），基本就300多了，客單價300～500元，很高，就可以維持盈利。
該公司每天20單不到，營業額6000到1萬，6000的營業額對應到我這里，折合400份兒涼皮。這是通過高客單價解決問題的方式。
某水果外賣O2O公司，客單價低，但高頻。它采取的是toB的方式來解決的。水果單獨去買是低頻行為，但把水果當福利來說絕對是高頻。某水果外賣O2O公司跟很多公司達成合作，每天出貨率很大，高頻。去年一天1萬單，現在是1萬～2萬單。
雖然該公司只做北京，但賣給公司的價格就三五塊錢，對外面賣可能15塊。假設按照5塊錢一盒算，一天1萬～2萬單，營業額5萬元～10萬元之間，雖然利潤率很低、客單價低，但高頻，量很大，整體運營也是能撐得住的，通分攤掉他配送的成本。
再比如某曲奇餅干O2O，其客單價20～30元之間，頻次也沒很高，但保質期相對要長，更接近于零食，時間能放到2周，他可以有庫存，這樣生產成本可以降低，也有一定的優勢。陸陸續續每天也有10幾~20幾單，成本相對低，能滿足這個項目自給自足。
當時生產成本差不多只有5塊錢，送一份涼皮的成本（主要是配送費）是8塊錢，而且這8塊錢已經分攤到每一份涼皮。也就是說如果有一單要五份涼皮，相當于這一單配送費要乘以5倍的成本，投入40塊錢，很高。
配送成本高的原因又是什么呢？這也和我們當時選擇涼皮有很大關聯。因為我們是卡的午飯時間，把涼皮作為一個午飯。午飯外賣需求最大的是辦公樓或者寫字樓，在同一時間并發需求非常大——我們不像某麻辣食品外賣O2O公司，晚上吃夜宵，有人六點有人九點，時間相對分散——但是中午其實就這么短，一個小時，所以就會導致我們需要非常多的人同時配送。每天我們只從11點送到到1點鐘，這兩個小時我們雇小時工，小時工對周邊的地形樓層都很熟悉，他們以最快的速度把產品配送出去。這個過程，我們已經把成本壓到最低了，在管理運營優化上面也算做到及格，但是失敗原因就是模式有問題的。比如上文提到的某麻辣食品外賣O2O公司一單配送費二三十塊錢，比我高很多，但他客單價高，可以cover掉成本；再比如某水果外賣O2O公司，量極高，他有六七輛面包車、二十多個阿姨，每天從凌晨開始切水果裝水果，到早上開著車集中去配送，運送成本也更高，但是因為他們的數量足夠多，而且他不用配送到每個用戶桌上，他放到每個公司就OK了，這樣分攤下來，配送成本也是低的。所以，做外賣O2O一定要考慮配送合算下之于整體營收的占比，是不是合理。
另外，配送過程中還有耗損，因為我們不是現做現賣，我是做好再買，今天不夠賣還好，如果賣不出去就會比較慘。所以，做外賣O2O還有一個小細節，就是選品和天氣有一定的關聯性，也叫做周期性。例如某麻辣食品外賣O2O公司也具有同樣的問題，在去年世界杯的時候，他一天的營業額有兩三萬，世界杯一過，天氣慢慢轉涼，淡的時候可能一天就一兩千，起伏很大。水果很季節的緊密性就更強了。而我們則取決于今天是否陰天，冬天吃涼皮的人也會減少。相比之下，上門按摩、送曲奇餅干不太會受溫度的影響。
所有的外賣O2O都有瓶頸
不過，最近我也有一個延伸的思考。某水果外賣O2O公司時間最長，到今年第6個年頭，某麻辣食品外賣O2O公司去年這時候剛剛起步，也有一年的時間，這些項目發展到一定階段會出現瓶頸。
某水果外賣O2O公司能夠給員工訂福利的公司北京也就這幾家，數量是一定的，所以他的觸角很難延伸到外地。因為外地復制成本極高，越復制成本越高，收益越小，北京、上海、廣州屬于超一線城市，這個需求量是極大的，在二、三線城市，有多少公司會給自己的員工做這種事情？瓶頸就在這個位置。某水果外賣O2O公司之前嘗試做toC的品牌，想給一些活動做些水果贊助，去搞配送，都沒有起來。原因是客單價無法支持運營的高成本。某水果外賣O2O公司去年下半年在南邊開了家店，基本上是前店后廠的模式，后面的加工間給本店服務，同時給附近區域配送，來解決生產配送問題，店面可以吸引人流。瓶頸在于市場總體的規模相對是有限的。
包括某麻辣食品外賣O2O公司也會有這樣的問題，他的老用戶忠誠度是夠的，但新增用戶速度是比較緩慢的。
所以，對外賣O2O品牌感興趣、愿意接受他們的用戶，其實是人群中的小部分人。因為我們做互聯網，做O2O相關的東西，所以會認為順理成章，但對絕大部分的消費者，他們對新鮮事物的認知才剛剛開始，并沒有像我們想象的全民O2O，時機還沒到。
外賣O2O人群極度分散，他們也不知道什么樣的信息渠道能找到這些東西。前一波發燒型用戶，覺得很好，但很難向其他人擴散。
O2O這兩年其實也在經歷轉變，此前，O2O創業者做的事情是通過降低線下運營成本來提高他們的整體營收，相當于他們自己提供產品和服務。
現在，O2O創業者不再自己去生產產品，而是通過一套系統來解決和改變整體行業效率低下的問題。這樣的O2O不是自己生產水，而是做大自然的搬運工，讓行業的效率更高地流轉起來。
通過什么方式流轉，一是共享經濟。比如，跟出行相關的代駕、租車、拼車O2O服務，以前代駕公司需要養很多人，通過打電話來進行調配供需，所以整體運營成本很高，反觀e代駕沒有一個司機是他們招聘的，這些司機白天有自己的工作，晚上打開手機就可以去接活。一個晚上接2～3單，大概收益200~300塊錢，拉上一段時間，有更高的收益，有他工資一半。對于這樣的標準化服務，很多公司在嘗試以平臺的形式來提供解決方案。
二是提升原有線下無法完成的信息流暢度。比如今年N多家企業都在做社區O2O，也是沒有提供自己的產品和服務，而是提供一個平臺，這種情況下要做的是如何把信息流變得更通暢，提升整體行業效率。這類玩法比早期的外賣、美甲O2O更有效地配置社會資源，提供更豐富的信息，符合未來O2O的大的發展方向。而這樣的整合過程，也不再是跟線下產生競爭的關系。以前在線上賣小龍蝦跟線下是沖突的，是搶原有的市場存量；現在，我不再搶你的市場，我是在幫你賺更多的錢，商業邏輯上完全不一樣，會得到更多人的接受和認可，而且會更快的推動行業，不管線上還是線下，都能更好的完善產品和服務。
但其中需要區別對待的是什么呢？是我們標準產品和服務和非標準產品和服務。，例如做上門做汽車保養，這是一種標準化服務，不存在換機油沒換好，或者服務態度不好的問題。另一種是非標準服務，比如上門按摩，按摩好不好確實區別很大。
因此，對于一些提供非標準產品和服務的行業，很難更高效地整合行業內的資源，因為服務本身是有差異化的，有差異化就一定有三六九等，那么，當他去給向消費者提供服務的時候，就沒辦法做到相對的高水準。針對這類型的企業，他們最終的出路就是“專精”，通過自己越做越牛叉，去倒閉線下做出改良。
突破點非得是線下開店？
外賣O2O的確不是每個品類都適用。當初我和我的搭檔做涼皮，很大程度上是因為我們兩個都很愛吃，北京沒有太好吃的，索性自己做吧。
如果現在讓我去重新選擇：第一，一定要選標準的產品和服務類，在線下已經大量成熟的品類，只不過他們非常懶，整體運營效率很低，我只需找到一個線上的方式，能夠讓他們提升經營效率，其潛力相當于成就其他人，第二，還是要做平臺，平臺的復制性，遠比單獨一項產品服務的可復制性要高很多。外貿O2O想去其他地點擴展，邊際成本會特別高。因為我們現在的地理位置已經很好，你越往下走其實越平，越不值當的，這導致整體的市場規模會很有限，發展空間也是有限的。
叫個鴨子的成功來自于百度貼吧版主成功，是因為之前他的一個成功引到他做這個事情，給他的助力。叫個鴨子未來想要有更進一步的發展，一定要去開店，慢慢的做成一個餐飲品牌。
外賣乃至餐飲O2O想向更多空間延伸，其實難度蠻大。皇太極剛開張的時候，很多人都像去看一看嘗一嘗，現在門可羅雀。那種風靡很快的東西，消退也是很快的，我看O2O這幾年，很多例子，普遍都是這樣的，當時起來炒得非常火的東西，慢慢走下坡路。
這里面，比如“某上門家電維修O2O公司”，上門修手機修3C類產品，價格比店里便宜，是標準化服務，你要修什么直接在線上告訴他，他報價報給你，給你上門服務。這些上門維修的人是商家自己的嗎？不是，他們就是線下的那些維修工，只要跟他們談好分賬比例就OK了。
再比如某洗車O2O公司，他跟城市所有的洗車店談好合作，線上為線下導流。線上流量從哪來？他會和一些保險公司或者4S店合作，送洗車卡，打通了很多洗車店，這就解決了即使你不是每次洗車都在一家店，但只要在寬途辦了充值，可以去任何一家去洗車，都會以會員價走。相當于把每一家洗車店的會員卡打包放進系統，現金沉淀都是在寬途的賬戶。而且通過微信導航可以看到周圍的洗車店，各自價格如何，服務怎樣，雖然他沒有一個洗車工，但是他會以一個非常快的速度把很多城市的洗車行業整合在一起，相當于帶動了整體行業的這個提升。
還有伏牛堂、西少爺，他們本質上都不算是做O2O的，他們只不過是通過線下的一個店去做出更好的品質和服務，只要品質做好，就會被持續認可，開的店越來越多。互聯網思維開始給予助力，但最終都會回到商業的本質。某洗車O2O公司之前很少做PR，但他們已經到B輪，而且全國已經覆蓋小一百個城市，不顯山不露水，不和你扯互聯網思維，他就去找洗車公司或者4S店，送你洗車卡，更側重于商業的本質和內涵。
因為前兩年 互聯網盛行的時候，把互聯網所謂的好處，特別是產品之外的東西描述的過大了，還是要有一個價值回歸的過程。
從商業本質來講，所謂的O2O實際是零售的一種升級，是從線上開始做的一種零售，只要是零售，就繞不過線下的這道門。
從概念的延伸上看，O2O是過渡性階段，線上企業往線下走的過程和線下企業往線上走的過程，最終的形態，應該是OAO（online and offline）。線上線下必須同時具備，這才是健康完整的。現在所有在做O2O的，不管是餐飲O2O、上門按摩，還是汽車保養等，諸如此類，最終還是要走回到在線下去開店這樣一種形式。線上不是萬金油，泛O2O的項目線上能發展的很好，其原因在于：①傳統產業、線下服務業的起點很低，只做到10分~20分，線上本身是一種互聯網產品思維，有很好的服務意識，能夠把服務做到很好，做到80分；②線上是相對低成本的方法，傳統開店要很高的房租，起步比較難，線上把成本縮減掉，便于起步。所以，最終形態還是要回到線上和線下提供的服務相互補充，而并非沖突的。這是關于外賣的思考。
其實，不管是零售O2O還是服務O2O，針對的都是最大眾化的消費者。零售的很多經驗是可以運用到O2O服務中來的。
沃爾瑪亞太總裁曾經和我交流過，他曾經說過一句話：零售本質上賣的是什么，是包裝。比如同樣的手帕，今年出了一款新的，我把包裝換一下，然后就會有人不停地再買。央視品牌研究中心主任也曾經在某個場合說過：萬般做遍，不如開店。為什么可口可樂已經這么牛了，還要不停的做廣告，贊助那么多的賽事。按理說一個品牌已經很牛逼了，大家一定會經常購買，但其實不是這樣子。對于零售業來講，一定需要有慢慢在人們心中增值的過程，不斷維護和加強記憶和印象，這是品牌塑造的過程。所以，去線下開店，是對消費認知的教育，傳遞更可靠更值得信賴的信息，更便于向傳統消費者滲透。
其實店開出來，就是這個對企業最好的展示和宣傳。只做線上不做在線下，依舊屬于小部分人群，但可能大部分消費群體意識到線下有相關配套的門店，且和線上有同樣好的服務，他接受會更高一些。
關于標準化服務O2O，我覺得有可能3.0的時代，勝負的關鍵在于線下的布局。線下的傳統商業，是不可能被取代的，線上線下一定會達成一種和解，就像馬云的“菜鳥”，更多的是整合已有的線下資源，都是一些客流極小網點，這種從點到網的布局將來會起到非常大的作用，還有順豐嘿客，他把社區網點卡住，本質上他得到的是線下的入口。互聯網一直在說入口概念，以前入口僅存于線上，但線上入口一般會有極強的窗口期和紅利期，增長有限，而且時常遷移。線下入口更分散，它不像互聯網時代，不是一個動脈、主干道，而是像毛細血管一樣，看起來都很微弱細小，但是誰有一套成熟完善的方式把毛細血管整合起來，就可怕了，這是一個自下而上的系統。
這可能是O2O的另一種方式，但最終的結果還是一樣的，相互是打通的。互聯網對商業最大的改變，就是商業的提升，那既然如此，他一定會從那種效率低的地方提升到效率高的地方，效率很高的地方，他施展的空間很小，效率越低的地方，實現的變化是很大的，越驚人的。
今年過年的時候，我去臺灣逛了一圈，臺灣現在的經濟雖然不好，但是零售業和服務業是極其發達的。我當時在設想，如果說大陸的零售業也做得這么好，會不會還會有O2O，我覺得可能就會很難。
O2O現在這個階段是線上對線下的倒逼。你改的過來，你也能活下來做的很好，改不過來你被我打死，像e袋洗，自己革自己，真的很棒。我覺得這是個趨勢，這個趨勢會越來越多，還有一個富僑按摩（或為同音），功夫熊上線沒多長時間，他也做這個事情，他會發現功夫熊不是在幫我，是想干死我，我要不自己努力的話就被干死了。但是很有意思，富橋做功夫熊的事更占優勢的，原本在我這按摩的人不想過來，那OK，我過去給你服務。線下的這種人流會始終存在，未來3.0時代的O2O，就是如何去挖掘線下的流量入口，把線下的細微的流量入口整合起來，會成為比較牛逼的事情。