到2014年4月30日，美團的月交易額已經超過26億元，市場份額早已超過50%，從交易額、市場份額、商戶數量各項指標來看，美團在團購市場的第一位置已經非常穩固。

回顧一家公司的過往，有助于更好地理解這家公司以及它所在行業的未來。2010年底，美團還在為進入團購市場前三而掙扎，2012年初成為第一，之后一路領先，將競爭對手甩開若干身位。王興和他的美團，究竟做對了哪些事情，實現了后來者居上呢?最近八九個月，我采訪了王興、美團幾乎所有高管、部分中層和北京、上海、杭州、成都等地的一線員工，《王興創業十年》(暫名)一書即將在今年夏天上市，以下素材摘自該書。

第一，保證戰略方向正確。2009年底，王興準備做美團網，他在公司內部闡述了四縱三橫的理論：

當時還未能看清移動互聯網的趨勢，他將美團網放在了社交和商務的交叉點。從后來美團網的發展來看，美團網應該放在移動互聯網和商務的交叉點上。

在這個四縱三橫的基礎上，他繼續闡述團購的盈利模式：互聯網營銷模式，第一階段是門戶網站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務的商家。團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到一部分便宜，團購網站也可以分享到一部分利潤。

2012年，經過兩年的摸索，王興提出團購“三高三低”的理論，他對團購的理解更加獨立，甚至跟美團一開始的老師Groupon背道而馳。Groupon是高毛利、高成本運營的公司，而美團定位于：為消費者提供高品質、低價格的服務;為此，公司做到高效率、低成本;高科技，低毛利。

王興對團購的理解，正是美團網區別于其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用于糾偏。每一次糾偏的細微差別，最終讓美團與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。

在競爭對手大規模打線下廣告的時候，美團網沒有打，他們主要在互聯網上打廣告，更注重社交網站的口碑傳播。

在競爭對手一度將毛利高的商品團購作為戰略重點的時候，美團網堅持以提供低毛利的本地生活服務的團購為戰略重心，因為在商品團購上，不能建立起自己的核心競爭力，如果沒有長久的競爭優勢，短期的快速增長是不會有未來的。

第二，保有健康的現金流。王興在創辦校內網的時候遇到過資金鏈斷裂的問題，被迫出售公司;在飯否網時期也曾經短暫遇到過資金問題。缺錢之痛讓他刻骨銘心，導致他在做美團網的時候吸取了教訓。他對CEO的職責的描述是這樣的：

“CEO沒法讓別人代勞的職責是，第一，設計公司整體愿景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作伙伴。第二，招到并留住最優秀的人。第三，確保公司始終要有足夠的現金，這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”

2011年7月美團完成阿里領投的5000萬美元B輪融資之后，首輪融資1000萬美元還躺在賬戶上。王興甚至在新聞發布會上公布銀行賬戶，向公眾證明，他們的融資額度是真實的。當時美團也有預判，團購馬上會遇到資本市場的寒冬。

的確如此。2011年下半年，寒冬降臨。依靠資本力量催肥的團購網站，立刻暴露虛胖的底子，開始大規模裁員、拖欠商家賬期。這個時候，美團發起冬季攻勢，地推員工加班加點拜訪商家，上單子，一進一退，美團躍居行業第一。

第三，利用技術提升效率、降低成本。這幾年的團購競爭，可以分為三階段。第一階段，依靠資本進行擴張，誰的錢多誰能快速鋪設線下團隊就能夠拿到更多的市場份額;第二階段，依靠商家進行擴張，誰能夠拿到更多的優質商家，能夠為消費者提供更多的選擇，就能夠拿到更多的市場份額;第三階段，比拼產品創新以及技術水平。團購網站提供的商家同質化得厲害，如果產品用戶體驗更好，后臺驗證、退款速度更快，結款速度更快，就會吸引更多的消費者和商家聚集在這家網站來。

這里又要談到王興的“三高三低”理論，利用技術提高效率、降低運營成本，將美團做成高科技含量的公司，IT系統盡量運用于公司的各個部門、環節、崗位。

為了寫《王興創業十年》(暫名)一書，我跟隨美團的地推跑商家時看到，簽完合同，地推直接拿出iPad或者智能手機，打開美團后臺系統，直接填寫、選擇商家信息，將合同和證件拍照上傳至系統，即完成一單生意，整個過程行云流水，一氣呵成，耗時不過20分鐘。這是美團推出的閃電上班。地推不用像以前一樣，再回到公司用excel做表格，提交單子。這節省了地推很多時間。編輯也一樣，現在編輯圖文頁面也是在線完成。

美團還開發各種資源管理系統，發現商家、選擇重點關注商家，跟進商家訪談，追蹤各種市場數據。就我隨訪的商家反映來看，他們普遍認為美團為商家和消費者提供的系統更好用。而美團的財務系統，讓美團財務部人數在30人左右(2013年數據)，同期有一家同行網站的財務是70人左右，雙方交易額比例大概是8:1。

在團購這個看起來是苦力活、需要很多線下員工靠兩條腿跑商家的行業，科技的價值短期體現不出來，但長期來看，很多人低估了這個行業里科技的價值。

第四，謹慎地引進優秀人才。

2011年，美團引進了在線營銷負責人、財務總監、客服總監、負責移動戰略的副總、以及COO等職位的人才。原先在美團的人，感覺每引進一名人才，美團的管理就上一個臺階。王興喜歡拆分到原子級別去思考的思維方式，讓美團的人才引進比較謹慎，每引進一個人花費數個月。有些競爭對手一直沒有引進得力的職業經理人，有的則亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階，引進錯了就下一個臺階，一進一退差距就拉開了。

例如引進COO干嘉偉，美團前后花費了4個月。如果說美團的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎，在團隊規模擴大之后，靠干嘉偉植入成熟的直銷地面隊伍管理，才做到了今天的規模。

在《王興創業十年》(暫名)一書里，我花費很多筆墨來描寫王興身邊人是怎么做事的，在創業過程中扮演了什么樣的角色。王興創業十年，跟這些人的努力密切相關，也是因為他們的努力，才成就了今天的王興。現在已經不是個人英雄主義的時代了，一個優秀的創業者背后必然有一個優秀的團隊支撐著他。

反過來說，團隊是怎么樣的，就能說明CEO是怎么樣的。CEO的層次，是要看他身邊人的層次。如果CEO老弄一些平庸的人才圍聚在自己身邊，那CEO的層次也上不去。只有將優秀的人才聚集在自己身邊，CEO的層次才能上去。

自2010年開始的千團大戰可以說已經落幕，美團的戰場已經從團購轉移到O2O這塊更大的戰場。在這塊戰場上，美團面對的對手已經是百度、騰訊這種級別。在贏了輕量級決賽之后，美團將和重量級對手貼身肉搏。王興在美團2014年會上說：“2014 年，我們面臨前所未有的、最強大的互聯網的競爭對手。我認為這是一個榮耀的事情，因為這樣的機會是不多的。”

照王興自己的話來說，他和他的伙伴們需要始終戰戰兢兢、如履薄冰，做得更好：“美團這個公司永遠離破產只有六個月時間。我這么說并不是危言聳聽，也不是說美團是個不靠譜的公司，而是這個行業、這個時代、這個世界變化特別快。凡是沒有危機意識的公司，不戰戰兢兢的公司，不管它現在看起來多么強大，都是非常危險的，而且它比那些雖然小，但是始終保持非常警惕狀態的公司和人更危險。如果一家公司認為它是高枕無憂的話，那么它離死不遠。”

這意味著，他需要在戰略上看得更遠，找到更多更優秀的人才，在技術創新上跑得更快。