關于 O2O 的案例有很多，但大部分都偏向于理論化。基本上每個行業都要做定制化 O2O。即使針對于特定行業的特定企業，無論在供應鏈、渠道、支付環境等等，都要做調整。前不久，我終于找了個時間與家人一起到電影院看電影。偶然發現，在邊上并排擺著許多電影票終端機，最中間的企業是騰訊旗下高朋的微信出票，占據最好的位置。所以說，今天的 O2O，已經進入了紅海競爭。9 家企業同時競爭，現階段，服務類 O2O 中，流量、轉化率和客單價，只有流量是王。
在過去的半年時間里面，無論互聯網公司還是傳統企業，都開始操作自己的 O2O。做個比喻：圈羊。平臺就好像是草地，草地很多的消費者，就是羊。順應消費者主權的變化而變化，積極提升每一個羊圈里面的產品和服務，滿足用戶的體驗。這時候，有一些羊圈在逐漸的擴大，想辦法圈更多的羊。同時，更多的羊在某一些羊圈里面也會形成他們的購物黏性，從而讓一部分企業可以圈勞他們的羊，未來會有很多企業無羊可圈。因為整個草地上的羊增加是很有限的。無論是網民的數量還是整個零售消費者，它的增長率不足以支撐大量企業去瓜分。
O2O 本質及不同打法
圖：O2O 時代全產業鏈的解構與重組
因為線上、線下企業的天然屬性不同，所以彼此的思路也不一致。
線上企業 O2O 的思路是自上向下打通。用大量的互聯網營銷工具，包括優惠券、移動支付等等各種工具，去拉動線下的企業。通過內容、服務、產品等來滿足消費者的需求。反過來看，以零售商為代表的線下企業在做什么呢? 對他們來說，線上平臺只是，全渠道策略的一部分。很簡單，互聯網渠道對他們的意義就三個字：“拿”粉絲，更本質上講就是抓需求。
線上企業要的其實就是線下企業提供的貨品、服務等為代表的供給，他們希望通過 O2O 去解決供給和需求的對接，就是這么簡單。因為在這個體系里面，線上企業希望玩兒的是單一業務，單一產品的 O2O，所以他們要排他，你跟我合作就別跟別人合作。線下企業則需要全渠道經營。
實際上到了今天，大量的互聯網企業也很焦慮。只要播下種子就長出來的那種野蠻生長的網民的紅利時代已經過去，輕松獲得大量客戶的局面已經越來越難了。過去幾年，線上企業能快速發展的主要原因之一，是銷庫存。
反過來，我們看看線下企業。受到國家政策的利好，線下企業每年都有接近 10% 甚至 20% 的經濟增長。可實際上，整體經濟放緩，傳統的線下企業難以繼續成長。而隨著消費主權的變化，市與場已經分離。許多傳統賣場的老板經常跟我說，最討厭的就是去自己的店鋪巡查，因為消費者越來越少了。因此，線上線下雙方都要玩兒 O2O。
整個市場份額的盤子就這么大，增長很有限，如何分零售這個蛋糕?O2O 玩的就是切蛋糕的利器。誰掌握 O2O，就能在零售總合里面分更多蛋糕。
怎么才能評價 O2O 是否成功?
第一是盤活你的實體資源，更多的提升你的競爭力。第二融合整個生態資源，提升生存能力。今天的 O2O，先做，就是優勢競爭的格局。現在不做，未來肯定是處于劣勢的。
舉四個例子，我們一起看看巨頭公司是如何布局 O2O 的。
第一個例子：阿里，四通和八達
據我的了解，我們大量企業在操作 O2O 碰到的核心問題，就是商品的打通。以阿里為例。3 月 8 日，阿里手機淘寶節并沒達到預期效果。而商品打通正是原因所在。在他們的 O2O 體系里面，品牌商、百貨企業是重點。而對于品牌商來說，擁有大量的自營門店，才是阿里最希望合作的客戶。只有自己的門店，賣自己的貨，才更容易做到單品的打通。
第二個例子：京東，翹動便利店去做 O2O
阿里玩的 O2O，是把自己的流量和線下商戶共享。而京東的模式，我總結為三點。第一，擴服務，幫助傳統的便利店服務。第二拉訂單，在網上做互聯網營銷的方式，給線上店鋪保留。第三，擴品類，通過網上相對互聯網的貨架，可以幫助他們做擴品類。
在這里說個我們的客戶，天馬幫會員企業、上市集團獐子島與京東合作的案例。過去，獐子島自己做全國的物流，大概 15% 左右的配送率。與京東合作后，消費者在京東上挑選產品并下單，同時京東給獐子島和便利店體系發信息，通知發貨。這個情況下便利店如果有獐子島的相關產品，就可以直接發貨或者讓消費者就近自提。在這個體系中，大概節省 10% 的配送損耗，為消費者從服務、價格上帶來實在的好處，也提高企業的利潤。
第三個例子：蘇寧，結合自有門店的 O2O
蘇寧與阿里、京東不同，他有自己的門店。蘇寧要做的是回歸零售的本質。這過程中，蘇寧做了幾件事。四端 (門店、移動、PC、家用互聯網) 的統一，五個流程 (商品、價格、促銷、支付、物流) 的統一。同時，要體現出門店的優勢，加入更多的產品和服務，比如兒童樂園、游戲體驗店等，已經在蘇寧的計劃當中。蘇寧百余家大型門店，對于品牌商來說，即使不出貨光展示，也是有極大的廣告價值的。
最后一個例子：順豐，線上商城 + 社區體驗
最后談談順豐，他們做的是線下給線上倒流。租便利店，租完了以后改造，解決便民服務，社區服務中心等，相對較重。
O2O 的終局什么樣?——商品& 用戶
商品這個領域里，要解決的無非是物流、電子化。如今很多傳統企業并沒有很好的解決電子化。為什么? 因為過去錢太好賺了! 百貨公司找個地方，隨便蓋個商業地產，做做招商工作后就可以賺錢了。甚至每年 30% 以上的增長，根本沒有管理單品的必要性! 而如今呢?誰做好電子化，才有可能繼續發展! 這是傳統企業必須要知道的。
用戶的打通，主要三個方面：身份信息，交易信息，供應鏈信息。身份信息，就是會員已有的信息，你到底是誰，你代表多大的購買力。交易信息就是整個支付和交易的流程，包括供應鏈的信息，這也是很重要的，供應鏈信息說得比較簡單，真正打通的時候，是有很多的挑戰。
未來的競爭格局
易觀十四年電商從業經驗，做過幾百個電子商務的案例。要說總結，其實就是三大戰役：賣貨、聚粉、建平臺。在這三個方面。
不同公司有不同的做法。合理的切入點是這樣的，如果是零售商，從賣貨開始，將客戶聚集，進而建立自己的獨立平臺。而賣場型性零售商呢，要做的不是幫助進駐的商家賣貨賺取差價，而是幫助已進駐的商家買貨，從而把商家留下。一定切記，核心是幫助商家賣貨，進而把商場維持住! 至于品牌商，我認為應該從聚粉開始。粉絲的核心不是營銷，而是服務! 服務沒有完善的時候想著去賣貨，就本末倒置了。今天的品牌商完全可以走向聚粉，進而賣貨，進而建立自己獨立平臺格局的路子。至于線上企業、傳統的平臺企業，已經積累了大量的用戶并有著很強的賣貨能力。那么只需要將平臺延展，更具有購買力就可以了。
我認為，在未來，所有的企業都要同時具備線上、線下的能力。這個情況下的終局，未來 O2O 不是優勢的競爭，而是劣勢的競爭，不做就天然劣勢。只有現在的情況下做 O2O，提前走出去，找到自己的路，找到自己的競爭力，才能更好發展。
最后一句話送給大家，弱小和無知不是我們生存的障礙，傲慢才是。