華為Ascend P6是成功的。
2013年6月18日，P6在英國倫敦高調發布，售價2688元。這是華為向品牌之路的一次勇敢探索。華為終端總裁余承東放出豪言，P6的銷量目標是1000萬部。一年時間，P6銷量400萬部左右，遠遠沒有達成所謂的目標。但這并不影響P6的成功。
說其成功，因為P6是一款探路產品。既然是探路，能否達到目標并不重要。關鍵在于，看清這條路通向哪里。如果路是對的，就不用懼怕遙遠。
走這條路，華為要的是利潤，相關聯的，還有品牌溢價和減少對運營商的依賴。雖然有千人投入研發、過億的營銷投入，但是在3000元左右的價格出貨400萬部，足以將這些成本攤平。按余承東的說法，已經形成了一定的品牌溢價，華為消費品全球品牌認知度從2012年的25%提升到52%，P6功不可沒。華為消費者業務副總裁徐欽松表示，華為智能終端在國內公開渠道與運營商渠道的比例是1:1，猜想P6在減少對運營的依賴方面，應該沒有拖后退。此外，余承東繼續坐鎮終端、延續P6策略，也側面反映出華為高層對P6成功的認同。
華為Ascend P7要延續P6的千萬之夢，不容易。
近幾日，華為Ascend P7先后在法國巴黎和首都北京召開發布會。余承東再次揚言，單款產品銷量要達1000萬部，這個千萬之夢從P6轉移到了P7。在品牌之路上，P6是探路，P7則已經是認準了方向，開始起跑。華為內部會有個銷量預期，即使不到1000萬部，也絕對不會是個小數字。P7的擔子著實不輕。
有四個優勢，可以讓華為有底氣在P7上放手一搏：
第一，華為及P6的品牌影響力可以起到一定作用。上面已談到，這里不展開來說。
第二，復制式拓展可以增加海外市場份額。華為的強項在于搞定運營商，當前海外市場絕大部分都是通過運營商出貨，可復制性強。雖然在海外市場每個國家的情況不同，但是拓展經驗可以借鑒。巴黎的發布會上，法國電信Orange執行副總裁伊夫·貝耶為P7站臺，可以看出對華為的認可。今年華為在海外的營銷投入依然很大，包括覆蓋歐洲五大聯賽的贊助營銷。P7首批上市國家從原來的8個國家上升到了目前的33個國家。可以預見P7將在海外市場取得良好的成績。
第三，華為海思芯片是產能的有力后盾。4G終端遲遲不見規模，瓶頸就在于芯片。華為海思芯片2013年芯片銷量達20億美金，是中國最大的芯片方案公司，在全球名列TOP20。在實現運營商五模十頻要求的過程中，海思的時間進度僅次于高通（當前還有Marvell和愛立信實現，但產能有限）。當前4G G芯片高通占據80%以上份額，一般4G終端產品的產能取決于高通。而華為憑借自有芯片，以及與高通的良好合作關系，可以在產能上無后顧之憂。
第四，4G終端發展還有一定的窗口期。工信部電信研究院發布數據顯示，今年1-4月4G手機累計銷量1636萬部，這與三家運營商合計過億的銷量目標，還有很大差距，當前4G市場仍然是供小于求，至少從運營商的視角來看是這樣。雖然華為要減少對運營商的依賴，但依然承認運營商是其渠道銷售主體。有運營商的4G補貼，P7形成一定銷售規模還是比較容易的。
但是，要實現千萬部銷量之夢，總體來說還是很困難的，擺在面前有“三座大山”。
第一座，運營商渠道終端補貼或將收緊，P7銷量必受影響。
今年以來，三家運營商在4G網絡建設上加大了投入力度；網間結算讓華為P7的最大合作方中移動利潤大減；6月1日之后實行“營改增”政策，短期內將給運營商帶來陣痛。總體來看，運營商利潤大降將是不爭的事實。三家運營商的監管部門國資委不會坐視不管，必將提出降低成本保證利潤的要求。網絡是根本，對其投入不能減少。那么肯定要在終端補貼與渠道酬金上做文章。
對P7的影響有多大，要看國資委提出的時間。最差的情況是，三家運營商6月利潤大幅下滑，7月就開始降低終端補貼。好一點的情況，預計也不會遲于年底。
運營商終端補貼收緊，會使得手機銷售指標導向更加突出。所謂指標導向，一是運營商要保有或發展高端客戶，就要銷售一定量的高端手機，如蘋果、三星、HTC等。二是運營商要擴大用戶規模，就要大量銷售低端的手機，沖擊銷量。有限的補貼將會流向高端和低端，華為P7的價格是2888元，很尷尬，或將脫離運營商重點發展機型。留給P7的時間窗口不多，能否降低影響，要看華為與運營商的談判能力。
第二座，2000-3000元公開市場幾乎被壟斷，P7競爭阻力較大。
之所以千元機市場拼殺的熱火朝天，因為這個價位段進入門檻較低，競爭激烈，沒有壟斷者。中端及高端不同。高端被蘋果和三星壟斷是不爭的事實。中端市場情況也類似，有兩股勢力，一股是國外高端產品的降價版，如三星、蘋果、HTC、LG、諾基亞、索尼等，這股勢力的用戶群很清晰，他們想買高大上的國外品牌，只求合理價格擁有，不求嘗鮮。另一股是公開市場三大品牌，金立、OPPO、VIVO（其中OPP、VIVO同屬于步步高）。無論是在第三方電商平臺，還是到實體的手機店看一下，這個價位段的新品基本被這三家霸占。
從產品配置、設計與品質來看，P7在這個價位段沒有遜色，但也不突出。四個品牌擺上臺面，各有所長。這種情況下，拼的是營銷、是渠道。
在營銷上的投入，華為遠小于這三家。主要因為華為長期與運營商合作，需要營銷的力度也不大。三家公開市場品牌不同，他們需要依靠自己的力量，在娛樂節目冠名、硬廣、軟廣等方面投入都較大。
在渠道上，華為處于起步階段。三家公開市場品牌都是自己固定的銷售渠道，遍布全國，得益于長期的廠商讓利，渠道忠誠度較高。華為這兩年也在拓展社會渠道，其拓展模式是“4+Top16”，即與蘇寧、國美、迪信通、樂語四大連鎖及各省Top16的代理商合作。這種合作剛剛起步，渠道支撐力度難敵三家公開品牌。渠道的建設不是一朝一夕。有渠道只是起步，關鍵是渠道的積極性，要看產品在渠道的覆蓋率、首推情況等。
第三座，全渠道布局產品，對P7操盤手是極大的挑戰。
一般廠商推出旗艦產品，都會選擇一家或幾家主體渠道進行銷售。這樣做既可以培養渠道感情，又可以提高渠道的銷售積極性，投入更多資源。而P7的策略不同，光是在線上，P6就選擇了華為商城、京東、天貓、蘇寧、國美、一號店、亞馬遜等7個渠道同時發售。對用戶來說，這是一件好事，在各種渠道都可以買到產品。對于渠道商來說，無法體現自己的優勢，積極性不會很高。如果想讓哪個渠道首推P7或者加大促銷，那么這個投入大部分肯定是來自華為。
渠道越多，操盤的難度越大。主要體現在兩個方面。一是價格管理。每個渠道有自己的小九九，有自己的促銷策略，那么P7在不同的渠道形成不一樣的價格肯定會出現。亂價的出現，將影響P7的品牌。精明的渠道商，必會要求華為提供全程價保或者幾個月的價保，將風險轉移給華為。二是庫存管理。每個渠道商對市場需求的預測不同，銷售情況也不同，這樣會有大量的庫存鋪在渠道上。這對于華為的操盤手是極大的挑戰。庫存管理不善，即使前期單款產品獲得再多的利潤，都可能搭到后期的尾貨清理上。
“三座大山”都壓在華為的軟肋上。翻過去，無論是P7還是華為的品牌實力都將大幅提升。翻不過去，我想，華為會在這條路上繼續保持攀登、保持探索的姿勢，不會止步。