近日，長江商學院發布了一份《中國在線零售業：觀察與展望》的報告，洋洋灑灑數萬字的這份報告還是有一定價值的，較為系統的回顧了零售行業的發展歷程，以及對新模式的探討。報告中在提到了“價值鏈整合”的概念，并以京東、亞馬遜為例進行探討。供應鏈整合大家都懂，“價值鏈整合”又是怎么一回事？

價值鏈整合就是那么一回事

報告中首先探討了產業價值鏈的觀點，隨后對比京東、阿里、唯品會等電商，進一步探討了價值鏈整合的發展。

以產業價值鏈及要素管理理論分析，在線零售業包括了產品（商品和服務）創造、渠道、流通、在線交易平臺和客戶等五個關鍵價值環節，相對應的利基市場分別是產品制造和品牌管理、供應鏈管理、物流和配送、互聯網和社交。身處不同利基市場的企業以各自資源稟賦優勢去整合其他供給服務資源，進而打造出模式各異的在線交易平臺，形成了各種在線零售業態模式。

進一步講，不同企業的產業價值鏈要素管理模式是其整合其他供給資源、打造富有競爭力的在線交易平臺的方法和策略，也是界定不同在線零售業態模式的重要標準。基于不同利基市場的核心管理任務和各自資源整合優勢，我們將在線零售業的產業價值鏈要素劃分為三種類型：基礎性要素（產品流）、價值性要素（現金流）和競爭性要素（信息流）。

京東的戰略是圍繞利基市場而不斷優化產業價值鏈要素的系統管理能力，最終成為值得信賴和能夠創造新價值的供應鏈管理服務商。自2009年以來，京東的一些戰略部署表現出越來越明確的價值鏈整合意圖，主要的戰略部署集中在強化產品流管理，包括全品類銷售的市場規劃、自營B2C與開放平臺相結合的業務體系、自有物流系統與開發物流戰略、廠商供應鏈管理服務等方面。

以上是報告中介紹的內容，通俗些用人話講，前些年流行的“供應鏈整合”只是關注供應鏈的高效運轉，而“價值鏈整合”其實就是將電商中的信息流、資金鏈、物流等環節，再加上社會化關系管理等要各個環節通過價值鏈整合的方式整合為一套系，實現數據化的高效管理，比供應鏈整合更進一步。

這就是所謂的“價值鏈整合”倒是一個不錯的概念，不過，有沒有發現，其實這與阿里強調的生態系統模式有異曲同工之處。

阿里大興水利構筑生態系統模式 京東精耕細作試探價值鏈整合模式

若拿劉強東與馬云相比，可以看出，馬云是宏觀戰略格局觀，劉強東則是微觀戰略格局觀。馬云是宏觀視角將眼光放在整個行業上，所以阿里的發展一直圍繞生態系統模式從大到小一步步的去完善，而劉強東的微觀視角將眼光放在業務鏈上，專注京東本身的發展而從小到大的形成了一套今日所謂的“價值鏈整合模式”。事實上，二者是殊途同歸，都是為了更好的服務于消費者，只是走的路不同。

阿里的生態系統模式與京東的價值鏈整合模式是相對的，也是相同的。阿里的萬億規模只能走生態系統路線，而京東的千億規模更適合價值鏈整合模式。若京東有一天達到萬億規模，京東的價值鏈整合模式也就自然而然的成為了生態系統模式。生態系統與價值鏈整合只是規模相對，是企業在不同時期的不同表現，未來則是殊途同歸。

無論是阿里從大到小的生他系統模式，還是京東從小到大的價值鏈整合模式，發展到一定程度時都會遇到瓶頸。如今，萬億阿里在物流管理、流量分配等遇到了嚴重的問題，這就是從大到小發展路徑的弊病，當阿里的規模還小時，這些問題被無意識的忽略掉了，一大規模突然放大，問題也就隨之顯得愈發嚴重。

反觀京東，從小到大也會遇到問題，以目前京東體制設施來看，很難撬動萬億市場的交易規模，在千億邁向萬億的路程必將爆發諸多問題。整個電商市場，甚至說零售市場的變量非常多，過去十年可以說是純電商時代，未來十年將會屬于新零售時代，京東除了要應對阿里、易迅等純電商企業外，還要應對蘇寧、國美等具備O2O優勢的傳統零售企業，市場競爭的過程中會發生什么誰都無法預測。不過，京東走向價值鏈整合的道路是對自身業務鏈條的一次巨大升級。

劉強東的犀利不在嘴上 而在他那雙擅于找到方向的眼睛

劉強東的嘴上功夫了得眾人皆知，但其嘴上功夫只能算的上是“土炮”，比不上馬云的“洋炮”高大上。馬云的言論都是經過深思熟慮，有著讓聽眾飄飄然的功效，而劉強東從來都是不計后果的直接放言，但聽眾們總會覺得過癮。洋炮有洋炮的特效，土炮有土炮的威力，但是土炮終究不能成為新時代的主流，所以劉強東留美游學回來后土炮也隨之升級成洋炮了。

其實，劉強東的犀利不在嘴上，而在哪雙擅于找到方向的眼睛，前文提到劉強東是微觀視角，更關注京東本身的每個發展細節，我們回顧京東的成長史可以發現，劉強東掌舵京東總能在關鍵的時間節點選對方向。

2005年時京東只銷售IT產品，到了2006年擴充了手機等數碼產品和小家電等，2008年時又開始涉足空調、冰洗、電視等大家電市場，完成了3C家電的大件標準品的品類建設，此時京東主打的低價保真吸引了一批前期的忠實消費者。

到了2009年，京東增加了日用百貨、食品飲料、圖書音像、家居用品、鐘表首飾等諸多品類，接著在2010年底，又正式上線了第三方開放平臺，完成了從3C家電到全品類的擴張，此時京東開始強調低價保真全品類一站式購物。之后，京東還先后上線過醫藥、奢飾品、團購等務線，一步步的走向綜合電商。

在2012年至2013年期間，京東早期投入巨資建設的物流體系陸續完工上線，物流配送效率大幅提升，此前劉強東一直被人質疑詬病的大物流投入起到了效果，并成為京東領先阿里的優勢；與此同時，京東2009年10月在宿遷投資建設的擁有400個呼叫席位的6000多平方米全國呼叫中心投入使用。此時京東不再強調低價，而是強調服務與全品類。

劉強東只是嘴上厲害的話根本不會有今天的京東，李國慶的嘴也是不可小覷的。劉強東力排眾議的強勢，在適當的時機做了合適的事才成就了今日京東。在前幾日的京東年會上，劉強東意氣風發的高呼：“我們第一個十年取得的成績難道說就只是一千億的交易額嗎？這真是我們“牛”的地方嗎？不是！我們第一個十年真正引以為傲的是業務布局！那是因為我們過去第一個十年做了很多傻活、笨活、累活、難活、重活，受到無數人的恥笑，別人都看不到，別人不愿意做。當他們有一天明白過來的時候再想來做，根本達不到我們的高度。”

如今，京東已上千億量級，品類擴張已無可擴，系統、支付、物流各自建設也已完成，現在要做的就是全面整合信息流、資金流、物流，也就是所謂的“價值鏈整合模式”。京東下一步營收如何，全看其在價值鏈整合上可以做到什么程度，價值鏈整合說白了就是結合基礎建設，通過技術手段盡可能的減少中間環節，節約成本提高盈利水平。雖然京東正如日中天，但也并不穩妥，成敗皆看價值鏈整合是否能起效。

價值鏈整合了就無懈可擊了么？

京東梳理出一套所謂的“價值鏈整合”模式的做法很聰明，這與阿里的“生態系統”模式相對應更容易讓業界放在一起比較，就像阿里的LOGO是只黑貓，京東就選了金屬狗。不過，不是京東打造價值鏈整合模式就可以高枕無憂了，騰訊電商正借勢移動互聯網高歌猛進，接下來京東還有很長很難的路要走。

前十年的電商時代已經結束，接下來的新零售時代正式開始，精彩好戲馬年上演。

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