當一個英語老師都能用很短的時間開發出手機操作系統時（現在先姑且不論“錘子”的最終成敗），中國的移動運營商們是該好好反思問題出在哪里了，而不是老拿微信說事。

幾年前，我曾有機會深入某運營商的某省級公司進行調研，在那里我不止聽到一個人埋怨：如果公司允許，我們也可以像騰訊那樣成功。（有意思的是，據說一家運營商早年曾經有機會收購騰訊，但并不看好，而是轉而作為合作者成就了它。）

這里大概包含兩層意思：一是處于金字塔頂端的少數管理層常常對底層的行事進行毫無預見的干預和妨礙，就是說在這里過程正確往往比結果正確重要；二是那些希望做正確的事情的人，有時非但不會得到支持和獎勵，還可能因為違反相關規定和違逆高層而受到懲罰。

對于擁有數萬乃至十幾萬員工、遍布全國每個角落的中國運營商而言，雖然它們擁有數億的最終用戶，但在過去的數年間，它們更像是投資和工程管理公司，而非消費者公司，中國急劇膨脹的用戶讓它們最撓頭的，不是如何獲得新的用戶，而是如何保證工程實施進度和質量，以提供足夠容量和質量的通信網絡。

相反，騰訊等互聯網公司從一開始就有這樣的假設前提：如何利用現有的網絡條件為用戶提供更多的服務。這部分是因為它們被限制在基礎電信業務的競爭之外，這也促使了騰訊QQ、微信這樣的高性價比替代者的誕生。

現在，幾大運營商顯然對微信表現出了極度的恐懼。以中國移動為例，該公司在2012年的數據流量增加了，但收入卻沒有相應地增加。由于微信提供了短消息和語音通話的替代功能，它對傳統運營商業務的破壞性才剛剛開始，最終它可能迫使運營商丟失傳統的現金流業務。

雖然如此，面對已經擁有3億用戶的微信，運營商們卻可能不敢冒著被輿論討伐的風險，通過網絡擁有權來直接消滅微信，比如有人曾擔心它們會通過技術手段妨礙微信的使用體驗。

現在，它們似乎決定與微信正面開戰：一方面努力增加微信的成本和自身從微信中獲得的補償，比如最近一直在討論的微信收費套現，另一方面，投資自己的“微信”產品，比如中國電信的翼信，中國移動和中國聯通則計劃對原有的產品進行整合和升級。

但如果不改變開篇提到的那些讓員工埋怨的根源，你很難對它們以龐大的身軀涉身強調靈活機動型的創新領域抱太大期望。幾大運營商們并不缺具有創業精神的人才，缺的是機制，包括考核和激勵體系。

實際上，在這些公司內部并不乏有智慧的人，我還記得當初調研時，一個員工曾認為，運營商應該放棄過去那種自己控制一切的做法，轉而投資那些創業團隊和新興公司。

這個建議真是切中了要害，比如收購或投資類似微信這樣的項目，而不是自起爐灶，就非常具有吸引力——以中國移動為例，截至2012年底它手握超過4000億元的存款、現金和現金等價物，過去一年產生的自由現金流超過1000億元。

很可能到了現在，幾大運營商仍然沒有真正意識到問題的所在：微信對其傳統語音和短信業務的侵蝕和消滅并非最可怕的，可怕的是微信可能最終會在運營商和用戶之間建立一個強大的中介，用戶將通過微信做各種帶來增值的事情，微信可以分享這些增值，而運營商卻不能。

如此一來，運營商看似龐大誘人的用戶規模，就僅僅局限于一個數字。換句話說，拯救或消滅運營商的，并非只有微信這一種形式，那些試圖成為用戶達到目的地的必經之途的創業者或巨頭，都具備這樣的潛能。過去，用戶的目的地是電話“線”那一頭的某個人的耳朵，而現在，目的地是行動開始的地方，或者出發地本身就是目的地。

一旦運營商真正清楚了問題所在，仍然機會無限：它們仍然擁有TMT行業最雄厚的現金流支持，最大規模的用戶，通過定制來影響終端環節，龐大的遍布中國每個角落的線下服務網絡等。

但在這之前，它們需要向英語老師羅永浩借一把能砸碎束縛它們的枷鎖的錘子——沒有什么既成的商業模式不可以被顛覆。