這是創始人梅森被迫下臺的背后故事。所有變故與不安似乎都指向了另一人，即董事長Lefkofsky，他的貪婪與一意孤行，決定了這場困獸斗。

一個創始人的離開，是另一個創始人的棋局？Groupon的飛速發展先是被冠以“全球有史以來成長最快的公司”，成立短短三年就登陸納斯達克，然而，IPO后股價暴跌、商業模式的可持續性屢遭質疑，不久前創始人梅森被迫下臺……一系列波折背后，究竟有多么糾結的故事和斗爭歷程？聽完這個故事，恐怕又會有一些別樣的感受。

關于創始人的離開，鈦媒體上曾發表過一篇文章《梅森在Groupon任內做過的怪誕事》（葛甲），這個創始人兼前任CEO 安德魯·梅森（Andrew Mason），在公眾形象上有諸多怪誕又可愛之舉，他在本月初下臺了。不過，最近的消息是，Groupon股價周五大漲6.1%，創兩周來的最大漲幅。

近日，Theverge發表了一篇文章， 首次詳解了期間的內斗與磨合，梅森背后另一個控制人的復雜形象躍然紙上。鈦媒體小編對此進行了綜合編譯，小標題也為鈦媒體所加。看完此文，才明白，原來在創始人梅森被迫下臺背后，還有著一個更為復雜的人，所有的變故與不安似乎都指向了這個人，即董事長 Lefkofsky， Lefkofsky的貪婪與一 意孤行，決定了這場困獸斗的走向。

創始人背后的創始人： Lefkofsky執意上市

2011年早春的某一天，眾多IT和創投屆的大牛聚集在Groupon芝加哥總部的會議室里：其中有網景馬克·安德森（Marc Andreessen）、硅谷最熱的投資人、互聯網預言家瑪麗·米克爾、星巴克總裁兼CEO Howard Schultz。當然還有Groupon的團隊：前任CEO 安德魯·梅森（Andrew Mason）以及精力充沛的董事長埃里克·萊夫科夫斯基（Eric Lefkofsky），還有歐洲區域負責人桑威爾（Oliver Samwer）。

話題自然是圍繞“公司到底要不要上市”？安德森、米克爾以及舒爾茨的一致意見是不支持上市，理由是公司還不夠成熟，需要更多的發展時間來進一步完善 核心業務。Groupon備受爭議的方面是其圍繞本土商戶建立“運營系統”的模式，然而，當時的公司的技術水平實際上剛處在熱身階段，開發人員和工程師們 都在忙著救火，而無法專心建設一個完善的平臺。真正推動企業迅速發展的因素，是其日益擴張的銷售團隊，看看數據就知道了：2010年初時，銷售人員有 126人，到2011年4月已經增長至5000多人。

梅森當時是中立和觀望的態度。他是希望Groupon能一舉成功的。他自我標榜為一名產品先知，一個年輕的“杰夫·貝索斯”。另一方面，他又希望能保護好他所創建的與眾不同的企業文化，保持獨立性和自主性——這正是他典型的性格特點。

而以Lefkosky和Samwer代表的另一方則十分堅持上市。當時在場的一位人士透露說，“他們希望這艘火箭一發沖天，沒有什么能阻止的了。” 加上Lefkosky的長期合伙人Brad Keywell等，支持上市的一方加起來控制了公司40%的股份，顯然更有投票權。

他們自己聘來了智囊團做參謀，卻對對方的警告不管不顧智。Lefkosky當即決定和他的同伙們推動上市進程。和Lefkosky共事多年的一位知情人透露，“誰坐在他對面并不重要。只要是他認定了，他一定是所有人中表現的最聰明的那一個。”

最終，Groupon于2011年11月上市，募集資金7億美元，市值達125億美元。從其當時的營收和估值來 看，堪稱歷史上發展最快的公司。但正如董事會成員曾經警告的一樣，它還沒有準備好成為聚光燈下的焦點。其財報受到來自美國證券交易委員會的質疑。投資者和 員工們紛紛起訴。該公司一再錯過華爾街預期，報告也顯示其蒙受越來越大的損失。自IPO以來，Groupon的股價已經跌了80%以上。

Groupon改革的最大障礙：Lefkofsky

3月初，在Groupon再次未能達到預期后，Lefkofsky及公司董事會驅逐Mason下臺，并開始物色新的CEO。無 論CEO落在誰的頭上，未來面臨的都是一個巨大的危機，同時也是巨大的機遇：公司業務節節攀升，按目前速度預計，本年度全球訂單總額將超過60億美 元，Groupon在銷售額和客戶量上仍然處于團購行業的領軍地位；然而，在盈利能力上仍然舉步維艱，其利潤率也不斷的萎縮，最要緊的是，Groupon 的行業聲譽已遭到嚴重破壞，很難再吸引優秀人才。Groupon需要一場徹底的改革，無論它需要為此付出多么深刻的代價。

多位同Lefkofsky共事過的員工都認為，Groupon改革面臨的最大障礙就是他本人。在Frank Sennett的暢銷書《Groupon最大的一筆交易》（ Groupon’s Biggest Deal Ever ）中，Mason回憶說，他給Lefkofsky其的綽號是“沙袋”，“只要看到他，我就想用拳狠狠地揍他一頓，因為在基本的禮儀和待人接物方 面超級遲鈍。”

“說的沒錯，”Lefkofsky回應說，“我天性冷淡，不招人待見。”

而實際上據我們所了解，這有點言過其實了。一位曾與Lefkofsky有過密切合作的前主管告訴我們，Eric事實上是個“聰明的家伙”，但是，他 的貪婪淹沒了他的才智。這種性情驅使他做決策時只考慮到眼前利益，他總是追求當下產生最大的利潤。而他不介意在前進的道路上犧牲掉一部分人。”

Samwer兄弟：蜜糖還是砒霜？

讓我們再回到大約一年前那場決定性的董事會會議。2010年5月，Groupon第一次在歐洲進行了重要并購，以10%的所有權股份為代價，從臭名昭著的Samwer兄弟手中購下了位于柏林的Citydeal公司（最成功的Groupon模仿者）。

Samwers的商業模式很簡單：拿某個成功的美國初創公司做模板，將其克隆到歐洲市場。他們之前曾創立的Alando（易趣的克隆版），上市僅100天后就以430億4300 萬美元的價格出售給易趣。隨后，還相機創建了Airbnb，Pinterest和Groupon的克隆企業。唯一不同的是，Samwers創造的克隆公司 克沒有像美國公司一樣寬松的工作環境，什么免費啤酒隨便喝、辦公室放著乒乓球桌之類。可以說，都是用了“美國式創新”的包裝，去適應殘酷的“德國式效 率”。

收購Citydeal之后，Marc Samwer開始負責Groupon的海外擴張業務；Oliver Samwer則與Mason和Lefkofsky來往密切，成為公司迅速發展的貢獻者之一。從某種意義上說，這三人志趣相投：有點遲鈍、進取心十足、都受 不了官僚主義。“在做生意方面，Lefkofsky以鯊魚式的兇悍性格出名”，一位與二人密切合作的消息人士說到。“如果他是鯊魚，那么Samwer兄弟就是虎鯨。”

Groupon在北美的業務一直迅速增長。據熟悉公司財務狀況的消息人士透露，公司雖急速擴張，2010年12月底，公司海外收入雖然與北美地區持平，但到2011年中，海外收入就要超過北美的總收入了。

本次成功是個雙刃劍：一方面讓Lefkofsky和Mason深感佩服，在重大決策方面，他們開始傾聽德國人的意見，有時甚至比自己的高管團隊意見 還要重視；但同時，也激怒了他的兄弟Oliver Samwer，他的部門也為Groupon貢獻那么大，卻僅得到10%的股份，完全是劃不來的交易。為了得到他應得的，Samwer希望盡可能快速發展公 司，然后一舉套現。這場不惜一切成本力爭上游的比賽，正合Lefkofsky的心意。

6個月后，也就是在2010年12月，他得到了機會。世界目光聚焦Groupon，從科技到金融界，每個人都想知道：這所來自芝加哥的初創公司會不會接受一筆60億美元的橫財，成為谷歌史上最大的一筆收購案例？

對一家在2009年只有3000萬美元收入的公司來說，這是一個高得離譜的報價，任何一家普通初創企業都會欣然接受。但Groupon在2010年 的增長迅速，摩根士丹利（Morgan Stanley）和高盛（Goldman Sachs）的銀行家對其發展前景垂涎欲滴。高盛首席執行官Lloyd Blankfein特意飛去芝加哥，親自吸引Groupon注意力。 “銀行家們列出很多圖表”，一位熟悉會議的消息人士說。 “這些圖表上是一個增長矩陣，標志著未來幾年內Groupon價值將達到250億美元。當他看到這點，谷歌注定不能得償所愿了。

與谷歌交易并不是白紙黑墨的事情：它會受到反壟斷審查，并可能需要長達一年的時間才能完成交易。Oliver Samwer反對這場交易。據目前談判中的一位消息人士說，Samwer不可能為一件可能失敗的交易而等待一年，Frank Sennett書中也是這么說的。隨著IPO即將到來，Lefkofsky和Samwer說服Mason和其他人不應該出售公司。

因此，Groupon將目光瞄準歐洲及其他海外市場。 Samwer兄弟將Lefkofsky在直銷和呼叫中心的業務優勢發揮到極 致。 Groupon在2010年3月時還沒有國際銷售隊伍，但到了5月已經擁有18個國家銷售隊伍了，預計到年末會增長到35個不同國家。但快速擴張是 有代價的。 “我從沒在任何一家科技公司見過這么差的工作條件”，一位參觀了Groupon龐大帝國內部的消息人士說，“你可以說這是鍋爐房，說是血汗工廠，這與 Mason在芝加哥創造的公司完全不同。”

Samwer兄弟會挑選一個可塑性很強的、20多歲的MBA青年，將他或她送到一個新的國家，想方設法讓其成為市場領導者。Groupon 2010年的全球營銷預算是4000萬美元。 Samwer兄弟僅僅把這筆巨資投入歐洲市場。一位與Samwer兄弟合作密切的消息人士說：“他們無需為 總部辦公室負責，也不需要松開油門減慢發展速度。”

一位仍在職的資深Groupon員工把這過程描述得很簡單。“Eric認為這是一場軍備競賽。這是一個搶地盤的游戲。我們必須比別人在更多的國家安排更多的銷售人員。”可 以說Groupon更像是一家銷售公司，而不是科技公司。在競爭中能夠豎立的最好護城河就是，在每一個市場中均成為主導者，對克隆公司來說更是如此。 “所有的增長方式都是無機的”，消息人士解釋道，“十次有九次，當我們買下一家想要發展的克隆公司，Samwers就會帶來他們的管理團隊擴大公司規 模。”

Lefkofsky和 Mason 深深陷入Samwers的法術中。盡管有評價認為Groupon的聯合創始人太過公司業務的細節，經常微觀管理許多低水平項目，但他們大多將Groupon的海外增長細節托付給Samwers。他們甚至引入德國經理來嚴厲管理美國銷售團隊，該消息人士說這將嚴重影響員工士氣。

Groupon上市以來的下滑，很大程度上是由于Samwers 的影響。Samwers兄弟在IPO之前便將金錢套現然后離開，將控制權全權交回到芝加哥總部手中，卻留下了嚴重的后遺癥。他們早前不斷擴張留下的爛攤 子，對Groupon目前的業務健康造成了嚴重影響。歐洲的銷量是公司發展和獲利的最大包袱。公司甚至不得不投資中國市場。Groupon必須努力部署其 在海外市場的基礎平臺，而不能專注于提高技術。因為Groupon是購買企業，它基本上是在幾十個不兼容的平臺上運作的，所以它不能專注于在海外擴展自己 的技術。據一位熟悉海外業務的知情人士說， 在Samwer開拓的許多公司中，員工們根本不使用Groupon的平臺，他們基本上通過電話進行銷售交易，然后以電子表格的形式將結果發送回芝加哥。

余波未平

拒絕谷歌收購和公開上市之間只有短短六個月，在此期間，Groupon繼續以驚人的速度增長。然而自IPO后好景就不長久了。開始公開財務狀況 后，SEC便要求Groupon改革會計核算方法，事情并不太樂觀。如今，即使新CEO已經到任，他能幫助Groupon逆轉頹勢嗎？

Andrew Mason不久前在其博客中對離任一事這樣解釋，“今天我被炒了魷魚。如果你還在想問為什么，那說明你沒有關注時事。去看看之前的一年半都發生了什么吧： 從一季度財報準則惹來爭議，到報表上的重大缺陷，還有連續兩個季度營收未達預期，公司股價也一直在上市價格的四分之一處徘徊……事實自然會說話。”

Eric Lefkofsky拒絕對Mason的話做出評價，而現任聯合CEO Ted Leonsis卻有話要說。Leonsis曾是AOL資深高管兼Groupon董事成員之一。他臨時出任聯合CEO，和Lefkofsky共同管理公司， 直到合適的人選出現。“媒體都在極力唱衰這家公司，可我覺得人們沒能做到去偽存真，從中發現真相。目前公司擁有12億美元的現金，并且零負債。今年最后一 個季度，我迎來了營運利潤。是的，一次減記，但是從根本上來說這個行業是靠譜的。” Leonsis對The Verge如是說。

Groupon目前正在尋求轉型，即從僅有團購單一業務的增長型企業，逐漸轉變成擁有多元化業務的成熟企業。首先，通過Groupon Goods產品全力擠進全定價電商的行列，自然而然地，亞馬遜一類的商家將成為競爭對手。此外，在位于帕洛阿爾托的研發實驗室中，在技術層面大力投入，其 中就包括移動支付、收益優化算法等研究。然而，谷歌和

Square等公司正在蠶食Groupon的市場，通過開發交易類的移動APP，幫助小型商戶改善獲取本地客戶的方式，以此來進軍小型商戶市場，搶奪小商戶“運營系統”的皇冠。

團購模式還能走多遠？

新任CEO的身材（Lefkofsky身材不高，甚至有些瘦小）或許是企業健康程度的最好說明。作為Groupon發展史的記錄者Frank Sennett最有發言權，他說，“如果他們能真正吸引一只藍籌股，華爾街將會意識到這里面還是有潛力的。但無論是誰做到了，他們還是做好準備打起十二分 精神和Lefkofsky共事吧。”

Lefkofsky從始至終都一直停留在Groupon的幕后團隊，至少名義上是這樣。芝加哥辦事處的一位內部人士透露：“至少在法律層面上，他不 想承擔任何責任和義務。”北美的確是這種情況，可在海外卻未必如此。“無論是并購，還是營銷策略，他都有發言權。遲早有一天，他將空降成為CFO，或者企 業發展業務的負責人。公司的每一個細節都會牽動他的神經。”

新任CEO將在芝加哥總部就職，在如此遠離科技和金融中心的地方，很難找到一個能坐陣Lefkofsky的職位的顯要人物。未來，他們還將面臨在歐 洲方面的棘手問題。據現任和前任職員透露，Groupon在北美的技術平臺還未遍及到歐洲、亞洲和拉丁美洲。他們必須承認，Lefkofsky仍然持有最 大的股份，而且，他和他的同盟在董事會中擁有多數表決權。

Lefkofsky已經回到Groupon芝加哥辦事處，并且召開了一系列全員大會，試圖將公司拉回正軌。那么他為什么不直接接任CEO呢？一位跟 Lefkofsky有過親密工作關系的線人說道：“在Lefkofsky看來，擔任CEO只是打一份工而已，他是不屑于一份工作的。他堅持認為以自己的遠 見，他應該是一個管理CEO的導師角色。”在過去幾年中， Lefkofsky利用其名下的投資機構，已經贊助了二十個新興創業者。“只要有朝一日，他們 中的一個能飛黃騰達，他的重心就將會轉移到那里。”

那么，Groupon的規模和盈利究竟能有多大？在IPO之前，Lefkofsky就夸口說Groupon有超強的盈利能力，盡管他后來不得不迫于SEC的壓力收回這個言論。在公開發售的準備階段，很多新聞散布消息稱Groupon的估值達到250億美元，盡管最終上市之初的市值是125億美元。從那時開始，超過八成的價值就已經蒸發。盡 管Groupon為它的首批投資者帶去了數百萬的收益，將超過八百萬美元支付給它的股東們。作為Groupon的難兄難弟，盡管無需如此強勢的國際擴 張，BuyWithMe 和 LivingSocial也在艱難地掙扎。關于Groupon的負面評論似乎想要建立這樣一種觀點：團購只是表面功夫，是一 架超速增長的機器，是難以穩定甚至盈利的網絡泡沫。

盡管聽到過很多難聽的詬病，我依然相信Groupon并不是一個幻象。一個曾經嚴厲批評過Lefkofsky 和 the Samwers的前任高管告訴我，他對于看不清團購行業的人表示驚異。“這是能夠幫助商家優化產量的模式，它幫助填滿了空空如也的電影院和飯店。最重要的 是，它并不是谷歌和臉譜模式的復制，至少現在還不是。

它并不僅僅是技術的運作，它還需要人力的協助，因此利潤降低了。如果管理得當，Groupon是可以盈利的，但也只能成為幾百萬的公 司。” Lefkofsky 和 Mason的故事集中突出了一個問題，那就是新來的CEO要能夠頂得住來自董事長的壓力。Sennett回憶到：“當我 和Mason討論他是否還有什么遺憾的時候，他表現出了少有的遲疑。他說他本該對公司所用的核算方法提出質疑。但是Lefkofsky掌管財政大權。當 SEC開始投資以后，我想他意識到他不能再推卸責任了。”

The Verge雜志采訪到的直接通Mason共事過的人都表示，他并不是媒體塑造出來的那個小丑。“他是個非常專注并努力工作的人。”Sennett在他的書 中寫道。但是Mason卻自找麻煩，把自己的公眾形象搞得看起來像個傻瓜。“我不認為是Lefkofsky利用了Mason，可以說是Mason沒睜大眼 睛識破真相。而事實就是如此，最具嘲諷意味的解釋是，Lefkofsky的確看到了Mason的價值——開始的時候是個富有魅力、卻有些孩子氣的創業者， 后來成了公司公共形象折損的替罪羊。”

“貪婪無罪，金錢至上”

Lefkofsky過往的法律記錄非常不堪，創建了飛速增長的公司快速斂錢，最終企業倒閉。在IPO之前，他接管了企業最后一輪10億美元融資中的 3.8億美據為己有，已經招致公司很多員工的憎惡。“這顯然讓公司內部很多人大失所望。但這才是埃里克，他從來不會認錯。”Sennett說，“一旦他看 到有利可圖，必然會緊緊抓住。如果投資人允許他套現退出，他一定會這么干。沒必要問為什么，為什么狗會舔玩具球？因為他舔的到啊。”

聯合CEO Leonsis則認為，Lefkofsky的形象被毀掉了。他指出，Lefkofsky之前創辦的兩家公司InnerWorkings 和Echo Logistics都上市了，而且一直盈利。自IPO之后，Lefkofsky還從未出售他在Groupon的重大股權并且反復重申，他不會這么做。 Leonsis說，“人們評價埃里克是個短期玩家，見好就收，我只能報之一笑。他將在Groupon至少持股25年，所以我覺得，到底多久算短？這取決于 你對‘短期’的定義了。”

對此，其他人并不認同。這場較量中，沒有人能夠比Lefkofsky更快的意識到如何把一門生意從零做到成功。一直以來他都是轉動齒輪的那個人， “對他來說，貪婪無罪，金錢才是最重要的。為了得到更多他會不擇手段。”Groupon一名前任高管這樣說，“他個人的名聲、公司的文化傳承，他完全不放 在眼里。”

那么對Lefkofsky來說，到底有沒有不會觸及的底線？一位消息人士表示“打賭沒有”，而當問到“Lefkofsky僅僅是一個終極資本家嗎？”這位朋友表示反問道，“我不知道。不過，戈登·杰科是個反社會者嗎？”