昨天田老師提問讀后感受，我強調了從小到大極端強調以客戶為中心和強烈的危機意識對我形成了很大的沖擊。

實際上對于華為的以奮斗者為本、長期艱苦奮斗的價值觀有個大大的問號，因為以客戶為中心和危機意識形成的動力可以直接推動企業的發展，影響公司的收入、利潤和持續增長，如果不能有效執行和傳承，應該很快有反饋會進行糾偏。

但以奮斗者為本、長期艱苦奮斗則不同，如果企業的精神領袖不在了或者思想因為某種原因發生變化了，難以快速形成糾偏機制。略微調整下辭藻：關于奮斗者為本：一切言論行動，必須合乎最廣大人民群眾的最大利益，一切從人民的利益出發，全心全意為人民服務，從群眾中來到群眾中去;關于長期艱苦奮斗：我們歷來提倡艱苦奮斗。。。我們需要大力發揚這種艱苦奮斗的精神，根本的是我們要提倡艱苦奮斗，艱苦奮斗是我們的政治本色。。。

何其相似，今天情何以堪?!

雖然華為有名的股權激勵機制可以是一個支撐基礎，任正非的一些思想觀點有不容小覷著影響力，可以這些足以支撐一個企業而不是一個政黨、國家可持續性發展么?

昨天上午的田老師的介紹，昨天下午陳老師用美輪美奐的藝術包裝著華為或者任總文章和時代背景，昨天晚上研讀到深夜兩點有關資料，今天早上6點多爬起來，豁然開朗，很多方面明白了通了，并且也理解了迄今為止高度的危機意識是深層次層面的緣由。

華為動力機制：信仰和利益

《下一個倒下的是不是華為》這本書中提到了三本書，也恰好從不同層面詮釋了華為動力機制的幾個方面：

第一本，是埃齊奧尼 的 《復雜組織的比較研究》，說了功利權力、規范性權力，蘭普頓把規范性權利增強為觀念性力量，即傳播知識與思想的力量，從而獲得擁護。

所以功利權力和觀念性力量構成一個組織的發展動力。也即一手抓物質激勵，另一手抓精神激勵。

功利權力這方面，華為做得非常出色，價值實現和價值分配體系在中國當前的環境下幾乎致臻完美。任總本人僅僅持股1.42%也是一種難得胸懷，此處不再贅述。

那么觀念性力量方面，我們很大程度上可理解為企業文化的力量。

華為在企業文化方面是強勢的，任正非也非常重視，并強調：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為的企業文化體系是推動華為打造全球競爭優勢的重要要素。

我們進一步思考，華為的企業文化的源頭在哪兒呢?

從目前看是華為基本法，以及一系列的文件、規范等;而這些又來自于任正非的“思想云”和“思想雨”，其本人對自己的角色定位也是：20多年來主要七成務虛、三成務實;主要在學習、思考、交流、傳播。

所以， 在當下所謂 信用大幅縮水、忠誠加速折舊、偶像皆為泥塑的時代里，15萬華為人對華為這個商業組織卻形成了極大的凝聚力和向心力，走出國門，從北非利比亞到冰島格陵蘭，從印度班加羅爾到英國倫敦、美國硅谷等進行全球化發展，不僅僅為了工資獎金，付出的不只是時間，同時還在用生命拼搏。

可是僅僅從表面上看到的企業文化能夠產生如此巨大的力量么?

這不得不提到另外一本書，“理性與平實”的內部講座中也反復提到的： 馬克思韋伯 的 《新教倫理和資本主義精神》

任正非對之或者對于美國的解讀：可靠的財產權、科學理性主義、公民權利的保護、司法制度、自由創新的教育思想、自由市場福利制度、多樣性包容文化以及美國民眾關鍵時刻爆發出來的英雄主義等。

可是這本書一般被認為是闡述新教倫理到資本主義精神，再到資本主義本身的關系鏈條，改變了過去人們認為貪婪或貪欲是資本主義精神或者資本主義發展動力，反而恰恰是對非理性欲望的抑制或者至少是一種理性的緩解才是真正的動力;說白一些：人們應該對天職富有責任，工作是為了增加上帝的榮耀，賺錢是為了迎合上帝的召喚，而不是為了個人肉體的享受，工作即天職。既不是禁欲主義，也不是縱欲。個人只是所獲取財富的看管人。

為什么卡耐基、摩根等企業巨子基業長青，這些創業者在獲取了巨大的財富后個人依然節儉但對社會投入“大手大腳”?

因為他們的艱苦奮斗的精神來自于更深層次的觀念：信仰級的力量。人生下來就有原罪，企業家的創造的財富不是完全屬于自己，而是上帝的，自己只是這些財富的看護人，所以發財了自己身體力行節儉艱苦。在當下我們這個國家，社會財富大大增加了，社會秩序卻愈加混亂了;我們缺乏信仰級的力量。

一個沒有真正的信仰的社會，一個傳承2000余年的社會信仰早被解構了，解構了傳統體系的體系如今也自我解構或者正在轉型。

理性的制度最終始于終極問題，如數學的嚴謹的理論大廈的基石始于一些不證自明的公理。我們這個社會缺乏這樣的堅如磐石的公理，只有樸素的道理。這些樸素的道理足以支撐這個大廈么?

因此充滿危機意識的華為，真正根源性的危機會出在哪里呢，如果從做百年老店(還有70-80年)的發展歷程來看。通過有競爭性的利益分配，比如2012年125億元人民幣的年終獎項等，在功利權力方面的工作做到位了;觀念性力量，如上所述，需要解決基石問題。

這個基石問題，在未來三年、五年乃至十年，不會影響華為的發展勢頭;因為在內部管理流程、核心技術優勢、市場占用份額等方面已形成了壁壘和競爭力。但問題是，如何讓華為在任正非之后，或者任正非萬一出現毛澤東晚年失誤情景的時候，華為走向何處去?

下午的《理性與平實》提到的一本書：Man's Search for Meaning，尋找人生的真諦(或者華夏出版社的《活出生命的意義》)，得到了局部的解答。

該書所述的意義療法及存在主義分析，是繼弗洛伊德的精神分析之后的重要心理治療學派，強調自我超越而非自我實現這一生命本質，詮釋了活著的責任或者奮斗的價值。

認清一個事實：真正重要的不是我們對人生有何指望，而是人生對我們有何指望。我們不該繼續追問生命有何意義，而該認清自已無時無刻不在接受生命的追問。面對這個追問，我們不能以說話和沉思來答復，而該以正確的行動和作為來答復。到頭來，我們終將發現生命的終極意義，就在于探索人生問題的正確答案，完成生命不斷安排給每個人的使命。

如尼采言：懂得為何而活的人，幾乎任何痛苦都可以忍受

所以任正非的父親在文革中為了孩子，沒有放棄生命，活下來;任正非本人在體制內的特別時期，為了孩子，下海創業。兩代人在生命意義上的追求，才有了華為和華為的今天。

同樣，信仰是一種選擇;理解到了這個層面，我深信華為的思想觀念價值體系的力量，已足以支撐任正非本人以及華為公司的發展，他們已經創造了奇跡，達到了中國現代企業發展史的巔峰：成為最大的具備全球競爭力的來自中國本土的高科技企業。

華為創造著自己的信仰體系。

問題是，當社會層面沒有終極信仰，這種選擇的穩定性怎樣?在不利的社會環境下對外力的抵抗力如何?

可能這才是任正非后華為的深層次風險，經過了毛時代的他，我想犯下重復性錯誤的概率小到不可能。

反觀華為發展歷史，價值觀體系在港灣分離進行內部創業之前已經形成體系，這批人離開之時也聲明過，不偷不搶華為的知識產權，遵守競業禁止約定。可現實是多么的殘酷的，幾乎完全相反，《下一個倒下的是不是華為》這本書中披露，港灣惡性競爭，在當時華為與思科死磕時，形成了腹背受敵之勢，對華為幾乎形成了致命的內部打擊，李一男這位曾經以坐直升機的速度提拔起來的華為的接班人，也似乎如當年最高副統帥對最高統帥一樣，最愛的人傷你最深：)

這說明價值觀思想的力量傳承起來多么的不容易，這樣的體系的不確定性會有多大，尤其在中國當下的社會環境下。

另外，股權上，任正非高風亮節的分散股權，又增加了這個傳承的不確定性。

華為在任正非之后能發展多久，能否基業長青，能否打造第一家來自中國的具備全球競爭力跨國企業百年老店?

我們期待著，我們憧憬著，華為創造歷史新高度，如珠峰般莊嚴矗立。

推薦兩本書，沒準兒有些幫助，沒準兒有可能的鑰匙，《下一個倒下的是不是華為》和《理性與平實》里面都沒有提。

一本是《第五項修煉，學習型組織的藝術和實踐》。這是介于信仰和企業管理之間的一本著作。

此書作者彼得圣吉指出，組織唯一可持續的競爭優勢，就是比競爭對手更好更快的學習能力。從泰勒時代的科學管理發展到戴明時代的全面質量管理體系，這是傳統現代管理的精髓，但傳統的計劃、執行、檢查和處理的管理體系在組織規模龐大后容易導致一個核心的問題，即系統會收斂于平庸，而不是從優秀到卓越。它迫使人們越來越辛苦地工作，以彌補一種缺失，即人們在一起工作處于最佳狀態時所持有的精神和集體智慧的缺失。而學習型組織會激發人與生俱來的激情和固有的內在動機、自重、尊嚴、好奇心和學習的快樂。這些本源的動力是符合馬斯洛的更高層級的尊重和自我滿足的需求，有助于產生真正以人為本(或者縮小范圍為奮斗者為本)的可以自愈合、自組織的組織。

華為本身就是一個不錯的學習型組織，并且力圖打造自愈合、自組織的組織;自我超越、完善心智模式、共享愿景、團隊學習和系統思考，如果更有系統地應用這套體系，對于自上而下比較強勢但自下而上相對較弱的組織會是一個有益的補充。有助于加強華為的觀念性力量的穩定性。

另外一本是《精益創業》。

華為從通訊企業制造類企業，在往互聯網企業延伸。精益創業不僅僅適用于創業小公司，使用與快速變化時代的企業創新。精益創業源于精益生產或精益管理的理念，提倡企業進行驗證性學習，探索快速地失敗、廉價地失敗(過程小失敗)，而不是昂貴地失敗(大結果)。

我們處在一個唯一不變的是變化的時代，而且變化的速度在加劇。

再度祝福任總，祝福華為!