金融危機過后，服務外包業務在內涵與需求上相對與危機前發生了一些重大的變革。全球外包呈現最新的三大趨勢，一是行業知識與解決方案的能力相對于技術能力與技術經驗更加重要，更具價值；二是一站式的服務解決方案模式；三是全球交付能力與經驗。這三種趨勢導致發包商對供應商的要求在技術與商務的融合上更加專業化，服務上更加一體化，流程變化更加及時化。如果外包企業不能夠了解客戶的最新需求，更好地把握這個行業的趨勢，將會給本來就不是市場領軍者的中國外包企業帶來更大的挑戰。
——Stephan Sunn, 翁衛東
作為企業、國家提高工業效率，增加競爭力與產業升級的重要手段，服務外包其實不僅僅只是財富500強的專利，更不是歐美日的特權。但是把這個戰術手段提升到了生存戰略層次的可能以美國企業為極致。上個世紀九十年代以來，美歐企業無論大小或地域，都非常成功利用了全球范圍內的外包渠道，在技術、制造、設計等企業核心職能上實現了規避風險、提升價值與擴大業務的三大戰略。在更加激烈的全球競爭中，外包現在不僅僅只是商業手段與實施技術，更是市場戰略與發展策略。
2008年由華爾街貪婪而引至的全球金融危機不僅是全球經濟發展的分水嶺，也使得如何實施與融合服務外包的方式發生了重大變化。我們早在2008年底就預測全球外包業務量會在一個短暫的下滑后，回歸到危機前的水準。在某些特殊的領域，例如KPO、數據中心等業務需求還會高過危機前。中國作為國際外包的新興市場，除了華為等大型企業目前具有購買的資本與經驗外，主要的角色還是外包服務供應商。外包業務在內涵與需求上相對與危機前發生了一些重大的變革，所有最新變化的核心是發包商對供應商的要求在技術與商務的融合上更加專業化，服務上更加一體化，流程變化更加及時化。如果外包企業不能夠了解客戶的最新需求，更好地把握這個行業的趨勢，這對于本來就不是市場領軍者的中國企業挑戰更大。 在這種背景下，核心驅動導致的三大趨勢有：
1、行業知識與解決方案的能力相對于技術能力與技術經驗更加重要，更具價值（Vertical Knowledge and Solution Experience are More Valuable Than Technical Capabilities and Experience）
多年的實踐經驗發現外包項目的成功更依賴于外包公司的行業經驗而不是其技術能力。這個看似簡單的結論其實花了不少國際外包決策人（如CIO、外包經理、供應商管理經理以及商務經理）近十年的時間才意識其關鍵性。以IT外包為例，原來的供應商評審與商業合同談判都過多地集中在供應商的IT技能上的能力高低與經驗長短。事實證明外包項目的最終成功與供應商項目管理與項目開發的成熟度有關外，還更直接依賴于供應商對買家的商務流程，行業知識的認識深淺。與行業沒有太多關聯的企業成熟度，安全度的認證現在已經不如原來重要了。例如一個國際金融服務公司在選擇外包IT業務上，一個有五年的金融行業交付經驗與區域解決方案的團隊比一個具有十年的C/C++或Java高手經驗，但沒有行業經驗的團隊要有價值得多。更為準確的成本估測與項目價格結構現在是國際外包買家的最大挑戰之一。一個外包企業假如依然只有人月技能價格優勢，顯然已不適應當前外包市場的發展。
與此相關的一個趨勢是，項目越大，發包企業對供應商的行業經驗的要求越高；發包公司越大，對供應商的行業知識的要求也會越高。
2、一站式的服務解決方案模式（One-Stop Solution Provider）
理論而言，一個理想的外包供應商應該就是發包企業內部一個成本可以降低的專業業務部門。但是現實中，外包供應商的評審、談判、交流、培訓、管理、測試、交付、支付、維護、升級以及整合等環節無一不是需要花費時間、人力資源與管理資源的。任何一個環節的的低效甚至無效都會使得整個外包業務失去原來策劃書上的價值。隨著外包流程與企業管理的日益成熟，發包商希望外包提供商能夠提供的服務日益綜合化和一體化，從而達到發包企業外包業務的整體成本進一步下降，對發包企業的管理條款也得到減少。
全球外包業中，能夠做到各行業外包業務“集成電路板”的企業尚屬少數。這不僅需要經驗的綜合，知識的提煉，更需要對人才資源的投資。反過來說，能夠把在分散的項目中得到的經驗整合起來，把各項目實施過程中獲得的技術、商務、管理等環節的知識融合在一起而成為解決方案，其實也是外包企業提高市場競爭力，減少實施成本的高效手段。壓低服務外包成本的目的不止可以通過壓低人力成本或者營運流程可以達到；更為有效和長遠的策略還是經驗與知識的積累從而實現效率提高。
3、全球交付能力與經驗（Global Delivery Capability and Experience）
發達市場的持續萎縮，新興市場的持續繁榮，對于歐美日財富500強或者中小企業而言，國際化戰略不再是可有可無的措辭，而是不可缺少的生存手段了。國際化戰略從企業決策人的角度而言，核心動機無非兩件事：一是增加客戶群，提高營業額； 二是減少成本，提高效率。我們常說的服務外包，在高級管理層看來，主要解決的就是第二個問題。隨著全球化程度加深與消費者規模加大，外包已經慢慢地從CIO或者CFO的地盤延伸到了COO、CMO、CTO甚至CEO的視野了。外包業務的本質也逐漸從單純的商業合同交付遷移到了市場與技術合作伙伴了。美國IT企業的硬軟件產品在印度市場一半以上是由印度的外包企業渠道中銷售出去的。
在這個利益驅使下，發包企業在選擇外包服務商的時候會更加看重那些具有國際市場交付能力與實施業績的提供商。對發包商而言，全球交付能力意味著許多短期與長期的益處：一是為不同類型客戶與市場服務的經驗；二是實施多種技術與商務流程項目的能力；三是供應商的實力與資質的最客觀的體現（比股市價格與財務報表靠譜）；四是假如企業自身已經邁向走向國際市場，可以更直接地滿足自身國際戰略的IT新需求。
毋庸置疑，以上三大趨勢相對于中國外包企業而言，帶來更多的是挑戰。客觀而言，中國的外包企業無論是最大的東軟還是最具國際化的文思海輝，在美國歐盟本土市場，不僅不是美國的IBM，HP，Dell，印度的Infosys，TCS，日本的Fujitsu這類企業的對手，就連美國的中型IT公司都很難戰勝。假如中國外包戰略在國家層次與企業層次沒有根本性改變，這種被動局面的改變尚需時日。從這三個全球外包界趨勢的產生機制來看，也不難理解中國離岸外包的尷尬。中國外包企業對美國的行業知識與商務流程無論是經驗還是知識都極為有限。在美國IT界的華人專業人士，大都在分散的技術領域，尚未能夠在一個行業內形成端對端的管理能力。就是在IT高級人才的絕對人數上，也不如印度等國。中國企業歷來是以單項的純粹技術能力，如編程、漢化或者測試，為外包交付業務核心的。這樣的經驗與知識積累短期內是不太可能給予歐美日企業，甚至是它們的中小型企業，一站式的外包服務能力的。這些客觀限制使得中國外包企業，就算是得到美國投資的企業，除了在美國個別城市有非常有限的交付能力外，基本上還都是本土軍團。
可是，在中國這個發展最快的商業與IT服務市場，這三大發展趨勢中的前兩個其實變成了保護中國外包企業的有力盾牌了。中國服務外包企業，無論軟件還是技術服務，在中國各行業內的知識與經驗是大多數國際IT企業所不能比擬的。例如東軟的對日外包業務算是歷史最長，經驗最為豐富的，但說到對日本的行業知識與商務經驗，可能還不如日本的幾百人的IT Services公司。但在中國的社保行業、通訊業、制造業、能源業、教育業、金融服務業、嵌入式系統上，全球企業卻沒有幾個能夠與東軟積累的經驗與知識相比。在中國這個特殊市場，沒有十年以上的項目經驗與人才積累，任何IT企業是難于做到行業的獨特優勢與遠見，更談不上在這些行業中形成一站式服務的能力了。在我們看來，只有在中國本土市場，中國的外包企業能夠與全球性的外包企業可以一對一地競爭。中國市場是中國外包企業生存與發展的基礎與杠桿。而把中國大陸市場的外包服務做好，其實也是歐美日企業決策人非常重視的一個“全球交付能力”的。從根本上說，只有注重內功修煉，認真扎實地打好中國經驗這張牌，才會贏得更多的國際市場機會，提升自身全球交付能力。