有感于富士康近日670億日元巨資收購夏普公司10%的股份成為TMT產業鏈的核心部件供應商夏普這家液晶屏大鱷的第一大股東。要知道一個背景，夏普是蘋果公司的液晶屏供應商之一，供應份額占25%左右。夏普缺錢缺市場，鴻海有錢要材料。富士康的動作讓很多人看不明白，所以在i黑馬上貼出來2010年的一篇老文，希望對大家更好的理解富士康，理解品牌能有所幫助。也歡迎大家討論。

最近剛看了郎咸平教授關于中國廣東的制造業轉型內銷的講座，感受頗多。郭臺銘的鴻海，或許也是這么一個思路。郎教授認為制造業里有個非常六加一的理論。美國把價值最低的制造業一端(即“1”)放在了中國，而產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營和終端零售等六塊非制造業(即“6”)都掌控在自己的手里。“6”是“軟”的生產環節，“1”是“硬”的生產環節。在這樣一種“6+1”產業鏈的定位下，中國就淪落在了價值的最低端。當然郎教授認為的解決之道就是中國制造業主動把“出口”轉型為“內銷”，這樣的話，所有的“非常六加一”就都掌控在制造企業自己的手里了。當然它要做的就是建立自己的品牌、產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營和終端零售等。這確實是有風險的，但也不啻于為一種突圍之道。而制造業巨頭鴻海似乎也正在這么做，除了品牌之外。

全球3C代工巨頭鴻海集團掌門人郭臺銘揚言要投資百億元新臺幣，在未來兩至三年內在大陸開設超過萬家3C連鎖店的計劃似乎進展的并不順利，到現在也沒太大動靜了。不過，一旦實現了前景自然是相當光明的，其規模將遠超現在的行業龍頭國美和蘇寧。對于郭臺銘的這種論調，業內專家更多認為這是“出口不利、轉而內銷”的無奈之舉，甚至有人直接認為這是為他介入大陸商業地產市場做準備。不過作為一個強調軍事化管理的領導者，上述說法顯然不符合郭臺銘的風格。他不善于撤退，更善于進攻，不善于突圍，更善于合圍。郭領導下的這個“不做品牌”的日不落帝國，似乎更像要發動一場別樣的戰爭。

從形式上看，鴻海不但要做產業鏈上游的研發環節、中游的制造環節，還要做下游的營銷和服務環節，除了“不做品牌”外，幾乎產業鏈上其他的所有環節它都試圖一網打盡。不過，他不是為了做渠道而做渠道，而是力圖根據用戶的需求去重新整合整個產業鏈和重構上面的各個環節，讓它變的最短。其內在邏輯是，在供應鏈管理中，預測至關重要，但精確的預測往往難以做到，這就不能把供應鏈簡單的聚焦于市場營銷。鴻海要做的就是要幫助品牌商把供應鏈縮短，因為越短它對于市場變動可接受的彈性越大。因此，郭臺銘認為“對渠道的投資，不是為了要掌握品牌，而是要掌握供應鏈和消費者行為。”掌握了消費行為，就可以有針對性的在產品研發、設計上更迎合消費者和品牌商的需求，促使更多品牌商為制造業務買單，而掌握了產業鏈就可以利用整合優勢和價格優勢輕松從蘇寧、國美等傳統3C零售商中奪取客戶。

其背后隱藏的另一個邏輯更加瘋狂。在中國，3C連鎖賣場除了承擔終端銷售的角色外，還承擔著為店內貨架上的商品做“擔保品牌”的角色。在中國這樣的商品品質良莠不齊，市場結構不完善的市場上，連鎖賣場不但是大品牌展示的基地，也是小品牌的創造地和品質的擔保者。很多廠商為了打造品牌，寧可不賺錢甚至巨虧，也要擠得頭破血流進入連鎖賣場貨架，在他們看來即使帶不來銷量，僅僅做為展示在消費者心中的品牌形象也會慢慢起來。

其實代工廠商有更大的優勢為代工品牌的品質背書，但由于知名品牌商害怕搶市場的原因，代工廠商往往被壓制，要求保持緘默。而通過連鎖賣場的形式，不但對于商品質量背書曲線得以實現，而且相較于其他連鎖賣場更有優勢。同時，借助于零售，也會進一步吸引代工的訂單。

通過進入零售市場，紅海已經打破了代工巨頭從OEM到ODM再到OBM演進的傳統路徑，轉而走了一條從產品競爭到價值競爭的新路，同時也拋開了沒有品牌這一劣勢，相較于其他企業在經營理念上到達了一個新的高度。在價值競爭模式里，品牌已經不是核心要素，挾著整個產業鏈為用戶創造最大化的價值，才可以獲取最大利潤。品牌商只是在整個產業鏈起了品種多樣化的作用，豐富了用戶的產品需求，而這種品種多樣化，也正是鴻海連鎖賣場的營銷以及設計制造利潤的最重要來源。它不但把風險都轉嫁給了品牌商，而且把品牌商擠壓到了一個更狹小的空間，而自己則坐擁著從研發到生產到銷售的整個產業鏈，甚至讓弱勢品牌為自己打工。

盡管在行動上困難重重，但這的確是一個令人興奮的計劃。這將是一場品質與品牌的不對稱戰爭，一場通過控制產業鏈前后端進而發動的品牌合圍戰爭，一場改變未來商業生態的新舊模式的戰爭，最終結局如何讓我們拭目以待。