電信運營商是否需要軟件公司，尤其是移動軟件（應用程序、游戲）開發公司，與他們合作，這點我一直質疑，否則，為什么沒有出現所謂的成功案例，以及圍繞移動運營商生存的大量創業型公司呢？傳統的和核心業務軟件提供公司不少，我也知道一些，但是，在新興領域不多。盛世網絡與電信合作挺深入，是一個好的模式，但是盈利能力受到電信在陜西的業務的影響，這也是不可避免的。

假設他們需要這種公司，那么我們就是這類公司，我們是移動互聯網聯盟，想被利用還是不想，以及如何被利用。

困難所在：

• 1、單獨一個軟件企業，盈利目標很強烈，這是自然規律，所以，他們也許不愿意做第一個冒險與運營商合作的。
• 2、運營商也不愿意被小軟件公司牽著鼻子走，甚至給別人做嫁衣，更不愿意找那些說不定明天就倒閉的公司合作。

聯盟做為一種非盈利機構，做為一種緩沖，對雙方能從不知，到了解，到合作，搭建一個緩沖地帶。

• 1、組織運營商與軟件企業、移動互聯網創業企業見面，我們可以組織每周一次的沙龍中，邀請不同的運營商的高管參加。
• 2、組織創業企業對創業項目推薦會、豐富本地行業溝通。
• 3、對本行業的優秀企業進行分析和分類，方便運營商針對不同的項目尋找不同的企業進行咨詢和交流。

在大家充分了解的情況下，可能會有一些合作，但是合作的基礎是：

• 1、軟件企業不能依賴單筆項目承接而獲利退出，對未來發展不負責任。
• 2、單獨一個項目不易承擔過多的風險，例如：軟件公司不易投入太大，以小規模投入，試水的方式開始。
• 3、運營商也不必承擔太多資金支出壓力，因此需要考慮收益要與軟件公司分配。
• 4、運營商如何保證提供持續的資源，例如：客戶資源，或者宣傳資源。

在完成初步的合作之后，需要讓聯盟中的軟件企業為運營商把業務做得更好，真正實現持續發展，那么：

• 1、軟件公司需要對業務看好，而不是看好項目的發包金額。
• 2、這些資源需要根據使用者（占有者：軟件公司）的業績而決定是否去留，例如：如果使用業績不佳，每年的使用權將更替。
• 3、或者，資源不給一家獨有，例如：同時把一個推廣資源，分給5家公司，太多競爭過于激烈，太少幾乎沒有競爭，都不好。
• 4、軟件公司，需要逐漸增加運營團隊的能力，不能只開發軟件，而要走向市場，走向實際服務提供，把運營商的業務做得更深入。
• 5、如何確保，市場空間增加的時候，運營商不會將合作的軟件企業踢出產業鏈。那么軟件公司一定要選擇運營商不可能替代的領域，有時候，運營商也損人不利己，所以，不可用常人理性思維來輕易下結論。