基本上所有的互聯網產品在初期都面臨眾多雞生蛋、蛋生雞的困局：沒有用戶于是沒有內容,沒有內容于是粘不住用戶。

在一次又一次的規劃會、立項會、評審會、討論會等等會議上基本上所有的人都會以“專家”的口吻發問：怎樣解決初期沒有用戶的困境？怎樣解決初期沒有優質內容？怎樣解決初期用戶關系鏈沒有導入的問題？怎樣讓產品對用戶有粘性？等等。其實那些“磚家們”大多都明白標準化的答案是什么，但怎樣運用好這些標準化的理念他們也無答案。

于是那些悲催的產品經理們不停地從產品創新、產品設計細節、產品運營、產品營銷等角度來闡述及辯解怎樣激勵用戶創造內容/導入好友/增強互動等等。

在經過一輪輪的立項會/評審會后，一些產品因為無法圓滿回答用戶與內容雞生蛋蛋生雞的問題都被PASS掉了。

而那些經過槍林彈雨生存下來的項目終于上線運營了，又面臨缺資金、缺資源的困局：要資源先快速證明自己產品對用戶有吸引力，而要讓用戶快速感知產品又必須投入資源。

按照各種常規/非常規的互聯網營銷手段、運營手段運營一段時間后，用戶數還是沒上來，于是各種質疑及事后諸葛亮的斷言都隨之而來，那些產品經理及項目團隊成員們最終也對自己當初的決策產生了懷疑，最為明智且直截了當的選擇莫過于放棄，大家繼續去需求下一個殺手級的應用。而但競爭對手成功后，大家只能留下一地雞毛的遺憾。

其實看看那些成功的互聯網產品，在初期也都面臨雞生蛋蛋生雞的問題，除了那些以創新或以營銷等手段一鳴驚人的產品外，大部分的產品其實都經歷了很長一段時間的蟄伏。

剛做產品時候，總覺得產品的不成功是因為產品不夠創新、產品運營手段不夠豐富等等。現在回頭看看曾經經歷過的和正在發生的，如果要讓我回答互聯網產品成功最大的秘訣是什么，我寧愿選擇：堅持、堅持、再堅持。

很多業務模式和市場機會都有一個臨界點的問題，例如用戶數/商戶數到一定數量、市場份額到一定額度、品牌知名度等。過此臨界點后，有利因素之間會形成正循環，各種市場機會不斷涌現，業務模式也會更加清晰。這不單純只是規模效應問題，很多東西都需要實踐去積累和沉淀。

而且很多所謂的機會其實必須在團隊能力/視野/行業理解等到達一定的層次后才可見，在每一個層次上我們都只能看見自己當前所處層次上的機會，而到達下一個層次的手段之一就是對所從事事情持續的努力投入。

退一萬步來說，即便產品在功能上并沒有太多的創新，在資源上沒有太多的優勢。但如果產品對用戶還有價值，能夠幫助用戶解決一些痛點，那這樣的產品就有存在的價值。所謂存在即是合理的，對用戶有價值的產品，不管用戶的多寡，都有存在的價值。而只要有用戶，只要我們持續努力，用戶終究會積少成多，而過了一定的臨界點后，產品的影響力就會指數級增長。

對那些愿意對初期毫無希望的產品持續投入熱情去堅持完善的人，其熱情終會被用戶感知的。而在產品設計及產品運營過程中，讓用戶感知我們的誠意對產品的成功至關重要。用戶所有的抱怨都很正常：罵我們的產品很爛，罵我們的能力很差，罵與競爭對手毫無優勢等等。但如果能讓該用戶在產品體驗及運營細節感受到我們為解決其需求付出的不懈努力，用戶也會感動的。沒有人討厭為理想而持續奮斗的人。

我們最大的失敗經常是因為眼光不夠長遠，指望一鳴驚人，在短期利益的驅使下我們經常過早放棄自己曾經的選擇和理想。

   如果你是以3年為周期進行考慮的話，你將與很多人一起競爭。但如果你將時間周期延長到7年，你會發現你只在和其中一部分人在競爭，因為很少的企業愿意去進行長期戰略的思考。只需要通過延長戰略周期，你就可以努力追求曾經無法想象的結果。在亞馬遜，我們希望做未來5年到7年的事情，通過培育種子項目，讓它們逐漸成長——這方面我們非常執著。–Amazon CEO Jeff Bezos