自2011年下半年以來，通訊設備行業(yè)便陷入寒冬。即便是昔日的巨頭也難掩業(yè)績下滑的頹勢。宏觀經濟環(huán)境嚴峻，歐洲經濟深受歐債危機影響，電信運營商大幅縮減網絡開支，導致阿朗等歐洲電信設備商無法實現其全年營業(yè)利潤率目標。

華為公布的2012年上半年業(yè)績顯示，銷售收入1027億元，同比增長5.1%；營業(yè)利潤87.9億元，營業(yè)利潤率8.6%，同比下降22.0%。華為高層曾對外表示，公司的核心業(yè)務已經因為電信業(yè)普遍衰退以及供應商壓價等因素而減速，這一趨勢還將延續(xù)。該公司預計2012年度增長15%左右，盈利能力與2011年持平。

另一巨頭諾基亞西門子今年第二季度運營虧損也高達2.27億歐元。7月18，全球第一大通訊設備商愛立信發(fā)布第二季度財報顯示，期內該公司凈利潤同比下滑64%。

不同程度的業(yè)績下滑，折射出通信設備行業(yè)遭遇的增長困局。從不同角度可以看出，目前通訊行業(yè)面臨的危局是歷史上從未碰到過的，比起2002年的通訊業(yè)的寒冬更是有過之而無不及。這一局面也是對所有通訊設備商的一個巨大挑戰(zhàn)和考驗。

面對危局，各廠商裁員自救

面對突如其來的經濟寒冬，各通訊設備商們紛紛開始實施自救計劃，其中裁員瘦身，節(jié)省資本是眾多企業(yè)在碰到困難是首先采用的措施。自2010下半年以來，全球通訊設備業(yè)到處哀鴻遍野。

有消息披露，據諾基亞西門子的重組計劃中，其將在2013年底前裁員17000人，阿爾卡特朗訊在2012年，將在歐中裁員1800人。7月24日宣布因全球經濟惡化再裁員1300人，約2%左右。與此同時，思科在2012年7月份也宣布將裁員最多1萬人，占雇員總數的14%。愛立信，2012上半年北美裁員1400人。

2012年5月份松下宣布，2012年總部裁員3000-4000人，占總部員工50%以上，把總部的員工數從7000人左右削減至幾百人，已經累計裁員3.6萬人。

在國際諸多老牌電信設備紛紛裁員自救的同時，國內的設備商，尤其是以狼性文化著稱，一直保持高速增長的行業(yè)老大華為如何自保呢？華為的風格一向高調、強悍，兇猛，但是在這次猛烈的行業(yè)寒冬之際，華為同樣在劫難逃。

嚴寒面前，華為裁員拉開序幕

任正非在行業(yè)內有教父之稱，在企業(yè)內部是絕對的精神領袖，但是任正非的行事風格卻極其低調，據媒體記著們共同印象是，要想采訪到任正非，是一件非常困難的事情。任正非對企業(yè)的管理和對外界釋放的形象都是通過其一篇篇文章或內部講話來實現，因此任正非的講話或是文章對華為的企業(yè)變革，企業(yè)內部管理都起到非常重要的作用，很多時候，任正非的講話都將成為華為大規(guī)模變革的號角。

據華為內部管理層透露，任正非最近內部講話的一條核心思想是“合理精簡機構、合理精簡流程、合理精簡人員”，內部知情人士一致認為，此翻講話將拉開華為裁員的序幕。

果然不出所料，在任正非內部講話發(fā)布不到2周的時間里，2012年5月初，華為對各級管理層下達了一條命題討論任務：如果公司裁員75%，你愿意留哪些人？50%呢？25%呢？該命題已下達到了PL級別，為后續(xù)裁員埋下伏筆。隨后華為內部向4層管理干部調查裁人25%的與50%的執(zhí)行選擇結果。

事實上，華為對行業(yè)的發(fā)展趨勢有更深刻的認識，對行業(yè)格局變化所帶來的企業(yè)自身管理變革以及所帶來的管理成本和應對措施也準備更早一些。在通訊設備行業(yè)寒冬來了之前，華為在企業(yè)管理變革中已經早早做了理論準備和應對措施。在經過任正非的內部講話學習和關于裁員問題的命題作文之后，5月31日晚，華為就宣布實施將裁員1萬，裁員名額已分配至各部門。華為的裁員力度遠遠大于老牌通訊設備商。

華為海外員工“清理”，國內瘦身轉型

華為在面對市場機會時總是表現出狼性的一面，兇猛，迅速，徹底！同樣，華為在應對外界環(huán)境的危機和挑戰(zhàn)時同樣能夠做出非常果斷和快速的反應。面對2012年的行業(yè)寒冬，華為在做好各種裁員的理論與思想準備之后，在國際和國內兩個方面迅速開展了行動，通過大規(guī)模的人員瘦身，減輕企業(yè)負擔，提高人均效率，降低人力成本，實現自救。不過，華為針對國際和國內的情況，分別實現了不同的裁員措施，在國際上主要是以整體清理、大規(guī)模辭退為主，縮小戰(zhàn)線，迅速降低成本；在國內的裁員方法則表現得更加隱蔽，實行的是架構化裁員，人員根據自身能力，自行選擇。

美國代表處在進行3+2的“清理”。對常駐3年的員工review，將部分人員與總部和其它地區(qū)部進行流動置換。5月以來美國多個辦公地點裁減部分工作人員，包括德克薩斯州的Plano辦公室，有消息稱近50人（大部分是Marketing人員）；

3月開始華為西班牙辦公室開始瘦身，對于2011年校招畢業(yè)生一年合同的，采取終止續(xù)簽合同。對于如供應鏈/物流/CSO操作人員， 一律停止繼續(xù)和總部簽訂合同，轉成外包公司，雖然當地HR沒有明確提出裁員比例， 但各部門領導已經在主動向員工灌輸末位淘汰的信息， 要求員工自愿申請， 并暗地通知中方同事備份本地即將淘汰員工的工作；

伊拉克本地員工，預計將裁20%，去年招聘的大量政企網員工由于業(yè)績未達標有30人被轉至其他國家；

巴西將對本地人員進行一定比例縮減，包含對其工程公司人員縮減；

巴基斯坦受業(yè)務拓展影響，2012年擬計劃裁員20%；

哥倫比亞子公司目前正在裁員，裁員以本地員工為主；

危地馬拉120名外籍中將裁員20%，大多為固定期限合同將到期員工；

巴拿馬 Claro項目工程部分差不多結束，工程售后外籍和外包員工大幅減裁。

華為要求發(fā)達國家有長期居留證的片聯崗位人員選擇進入公司資源池等待重新分配或是總部離職再從本地入職。如此做的目的一個是為降成本，本地員工年終獎只有約2個月工資，而且之前的股票也折現后不再分配。另外也有逼此部分員工離職之意。

國內大規(guī)模優(yōu)勝劣汰，大量員工自謀出路

華為去年在云計算方向招聘超過4000人，經過一年的運營，華為認識到過高的人力成本與帶來的收益不成比例，因此從3月份開始裁減20%去年招聘的人員，希望通過此舉降低10%的研發(fā)成本。

IT產品線的CBG（主要做分流算法）在去年大量招人，此方向由于被業(yè)務軟件產品線20人即可接替目前800人的工作量而被撤銷，包括許多中科院的博士面臨被裁，對于今年合同到期的員工將一律不續(xù)簽。政企網由于市場不太成熟， 去年招聘的人太多，目前是裁員重點，去年招聘海外的企業(yè)網30%回流國內，并且不再招收ZTE、富士康、偉創(chuàng)力、烽火等競爭除專家級人才外的對手員工。

企業(yè)網業(yè)務BG南京 AR產品部近2000人規(guī)模，正在醞釀一場設備搬遷、人員調動計劃，不服從搬遷工作的員工只能離開。

廊坊研究所預計先裁員10%，后續(xù)視情況并落實裁員計劃，該消息已在廊坊研究所內部通知。

南研所一些效益欠佳的研發(fā)部門管理干部私下提醒員工查能會裁員，學習適應能力差、團隊中偏激合作意識差，業(yè)績又不是太突出三年以上員工不具備培養(yǎng)潛質、薪資占用資源多，性價太低，將作為重點考慮對象。

終端開始啟動不勝任淘汰，各部門被要求9月30日前上報10－15%，裁員6－8%。如果年底前盈利仍然不樂觀的話，年底前啟動第二輪裁員。

北研高層人士透露，今年華為末位淘汰率的上限從以前的7%將突破到10%，以應對目前比較艱難的國內外市場。

華為隱蔽的裁員方法，難掩殘酷的事實

華為公司因為非上市公司，處事神秘。即使事實確鑿，華為仍然不公開承認已經存在的裁員事實。就裁員事件，華為對外的宣傳口徑是：“重新做了人力預算，根據市場情況有部門增加，有部門減少；因為以前預算往上加了不少人，現在不加了，所以造成裁員的假象，并反復強調員工離職是個別現象。華為內部稱招聘放緩是因為前幾個月涉及華賽幾千人的整合所以導致審批放緩。”

到目前為止，雖然華為在國內國際都實施了相當規(guī)模的裁員計劃，但是一直未正式公開的宣布裁員，而是使用更多的變相方式在逐步開展。據來自華為內部各渠道的消息，華為本輪裁員主要通過預算，招聘，回流、考核、淘汰等途徑實現：

1）從預算上進行控制

5月初各部門人力預算出來后，大多數部門預算超標；各BG核算人力成本，超出預算的一律要開始精簡，縮減開支，漲薪凍結，嚴審報銷等。

2）從招聘角度管控

3月份開始全面停止社招，嚴格實施新員工培訓淘汰制度，加大試用期員工轉正難度（如設置試用期員工轉正障礙等），加大末位淘汰力度，嚴格實行C/D的員工淘汰。

3）嚴格實施海外中方員工回流政策

回流后進入資源池，國內部門如果沒有接收并且考評不好的話將面臨被裁的結果，歐美發(fā)達地區(qū)中方外派人員采取 “三加二” 原則， 即在歐洲（美洲）地區(qū)一個國家工作三年， 第二個國家工作二年的員工， 強制回國工作。

4）嚴格執(zhí)行考核淘汰

監(jiān)控內部聊天工具等，作為考核依據，近兩次考評都在B以下（即：C和D）且勞動合同期即將到期的華為員工，很多都被提前一至兩周通知“公司不再考慮續(xù)簽合同”，非常突然，尤其以08年入職的居多。

新員工加大轉正難度，設置較以往更高的考試分數等限制員工轉正，部分適應性不強，學習能力不太好的新員工成為主要的清退對象。

5）從內部政策上進行管控

華為之前陸續(xù)操作的“對工作了8年的員工更換工號并補償員工一筆錢”的作法，今年開始已經暫停操作，并且跟這部分員工只簽1年合同，且暫時不給承諾和說法，變相地逼迫部分老員工自己選擇離開。

6）加大國內向海外輸送的力度

要求國內相關部門今年完成一定比例的人員輸送，同時C、D考核指標不減少，如果不能按期完成，部門獎金包將減少20-40萬。分析此舉，也是變向裁員之一，現在海外代表處正在裁員，將員工分流到海外再裁掉，避免了在國內裁員的刺眼。

7）內部整合與布局調整，如組織架構調整、搬遷等手段，也促使一部分人員自然流失。

通過以上一系列方式逐步實現人員壓縮和人員優(yōu)化，讓相當一部分不能適應華為高壓力，高強度，高績效的工作環(huán)境的人員通過辭職，辭退等方式離開公司。

熟悉華為的人士對華為本輪裁員情況進行了詳細的測算，以2012年初華為集團14萬人計算。到2012年三季度末，華為的整體人數大約為10.5萬，初略估計本輪裁員比例達到25%以上。據業(yè)內人士分析，隨著行業(yè)嚴寒的進一步加大，華為的裁員比例還會不斷升高，有人估計華為要想保持自身的盈利能力，實現困境的自救，年度內整體裁員比例將會達到30%以上，按照任正非和華為的行事風格，這一比例將會毫不保留的徹底執(zhí)行。

行業(yè)低迷引發(fā)連鎖危機，大規(guī)模裁員勢在必行

當2008年金融危機爆發(fā)時，全球通信設備商們絕對料想不到今日這般地步：包括上游運營商，整個通訊業(yè)不景氣正如多米諾骨牌般倒下，如今已經倒塌到設備商門口。隨著國際多家老牌通訊設備廠商的增長放慢，巨額虧損，大量裁員，這一股寒流似乎越來越寒，絲毫沒有回暖的跡象，也許這股寒流將會持續(xù)很長一段時間。

一直以來，華為保持高速增長的核心機制就是內部股權制度。華為通過內部股權制度，一方面緊緊將員工利益和公司利益保持一致，大大調動了員工的積極性。另外一方面通過員工當期受益的股份化，大大增強了公司的融資能力，能夠為公司快速發(fā)展提供資金支持。但是這一機制的核心在于公司保持一定比例的快速發(fā)展，在于員工對未來的信心。只有在公司總是保持一定增長比例，不斷給員工帶來豐厚的受益的基礎上，這一機制才能順利運轉。一旦因為種種原因，企業(yè)發(fā)展放慢，設置是下滑，那么這一機制的運行基礎將不服存在，員工對股權失去信心，股權的激勵作用越來越小，猶如雞肋。更為嚴重的，這一機制運行過程的法律風險，銀行借貸矛盾，員工正常的利益訴求的滿足等一系列矛盾都將逐步顯現出來。一旦這些矛盾發(fā)生連鎖反映，對華為造成的傷害將是難以估量的，甚至是毀滅性的打擊。

任何危機中的變革，首先考慮到的是生存，華為的變革一定是從瘦身，自救開始，因此接下來的大規(guī)模人員裁撤將是華為絕處逢生的唯一選擇。