2007年10月，Web 2.0大會現場，當魯伯特·默多克(Rupert Murdoch)踏入舊金山皇宮酒店的大廳時，之前還聊得起勁的應用開發者和工程師頓時安靜下來。這通常是對某位科技界重量級人物的歡迎方式，而非一位 76歲的媒體大亨。默多克翹著腿坐在一個紅色沙發上，穿著件開領襯衫，看上去一臉輕松。

　　他身邊坐著MySpace聯合創始人克里斯·德沃爾夫(Chris De Wolfe)。兩年前，新聞集團以5.8億美元收購了這家社交網站。幾周來，德沃爾夫一直在向默多克的顧問推銷Web 2.0大會——他將這次大會看作是老板在數字世界的一次亮相派對。但這些顧問擔心，默多克會在與會的科技精英面前出丑。默多克對此并不擔心，他告訴身邊助手：“為了MySpace，我會盡我所能。”

　　會議結束以后，默多克和德沃爾夫穿過馬路，走向舊金山現代藝術博物館，MySpace要在那里舉行一個派對。此時，大約20個人在路旁排隊等待，期待著能有機會與他說上句話。德沃爾夫事后告訴朋友：“感覺他就像是搖滾明星。”今天，默多克顯然已經失去對當初對MySpace的熱情，事實上，新聞集團已在四處兜售這家處于虧損的網站。有人認為，新聞集團寧愿廉價甩掉這個包袱。

　　據知情人士透露，已有近20家公司接觸了新聞集團聘請處理MySpace出售事宜的投資銀行Allen & Co，其中包括騰訊、風投機構Austin Ventures支持的MySpace聯合創始人德沃爾夫、以現任CEO麥克·瓊斯(Mike Jones)為首的MySpace管理層。如果能籌集到足夠的資金，瓊斯考慮收購MySpace。

　　新聞集團還與在線音樂視頻網站Vevo接觸，討論建立合資公司的可能性。Vevo由環球音樂公司、索尼音樂娛樂公司、阿布扎比媒體公司聯合成立。無論結果如何，這莊持續近6年的聯姻再一次告訴人們，當一家傳統的媒體公司將自己的意愿和商業計劃強加給一家尚未發揮出潛力的創業公司時，將會發生什么樣的事情。

　　供職于MySpace和新聞集團的高管在采訪中均指出，頑固的文化鴻溝讓本就境況不佳的MySpace更是雪上加霜，加速了該網站的衰敗。如今，在曾被默多克斥為“通信公用事業”的競爭對手Facebook的光芒照射下，MySpace黯然失色。

　　失去熱情

　　許多大型媒體公司在互聯網時代也曾有過失敗的收購，但很少有像默多克與MySpace的交易那樣受到如此普遍的關注。這或許是自2001年 AOL與時代華納并購以來最受關注的媒體聯姻。盡管對于像新聞集團這樣的傳媒巨頭而言，收購MySpace的交易規模相對較小，但卻極大地改變了人們的看法。新聞集團曾被看作是一個企業未來發展的典范，而社交媒體則突然間登上了大雅之堂。

　　在收購MySpace以前，默多克在數字舞臺上就鮮有成功案例。在小兒子詹姆斯將默多克引入互聯網時代后，默多克在20世紀90年代收購了大批公司，包括互聯網服務提供商Delphi和網站iGuide，但這些投資都沒有獲得成功。經歷了這些挫折，默多克似乎對涉足互聯網愈發謹慎了。

　　知情人士透露，2004年，默多克改變了主意，這次他也改變了策略。默多克特意拿出20億美元資金豪賭，精心挑選了一個由青年才俊組成的管理團隊，尋找將互聯網作為一個信息發布平臺的各種途徑。這個團隊由四位后起之秀組成：羅斯·萊文索恩(Ross Levinsohn)、亞當·貝恩(Adam Bain)、 特拉維斯·卡茨(Travis Katz)、邁克爾·科比(Michael Kirby)。

　　他們成為福克斯互動傳媒(Fox Interactive Media)的脊梁。他們迅速鎖定了幾個目標，其中包括商務新聞網站MarketWatch、Career Search、游戲網絡IGN和科技新聞網站CNET。一位前新聞集團高層當時說：“MySpace是他們認為最具吸引力的目標，風險最大，但回報的可能性也最大。”

　　MySpace由德沃爾夫和湯姆·安德森(Tom Anderson)創建于2003年8月，是為朋友之間建立聯系提供的一個平臺。它就像是社交網站先驅Friendster的音樂版本。MySpace迅速受到年輕人的熱捧，他們每天花費幾個小時設計自己的頁面，貼上自己最喜歡的數字壁紙，上傳照片與朋友分享。音樂人也將MySpace看作是一個完美的免費營銷平臺。到2004年，即上線一年以后，MySpace每天新增用戶數千人。

　　最初，Intermix Media是MySpace的控股股東，持股比例達52%，Redpoint Ventures持股比例為25%，德沃爾夫和安德森共同持股20%。2005年7月的某個周末，默多克擊敗長期對手、維亞康姆董事長薩姆納·雷石東 (Sumner Redstone)，與Intermix CEO理查德·羅森布拉特(Richard Rosenblatt)達成了收購協議。

　　這曾被認為是維亞康姆的一次重大失敗。CEO湯姆·弗萊斯頓(Tom Freston)成了替罪羊，他曾經授權數字業務高管詹森·希施霍恩(Jason Hirschhorn)與MySpace方面接觸，給出5億至8億美元的報價，但由于雙方談判時間拖得太久，最終新聞集團捷足先登，贏得了這場競爭。盛怒之下，雷石東幾個月后解雇了弗萊斯頓，不過，目前尚不清楚究竟是因為收購失敗，還是與好萊塢影星湯姆·克魯斯(Tom Cruise)的糾紛，最終導致弗萊斯頓如此慘淡的結局。

　　最佳時機

　　新聞集團收購MySpace的時機簡直不能再好了。據市場研究機構comScore發布的數據，在被新聞集團收購后的一年里，MySpace獨立訪問者數量以每個月155%的速度遞增，最終達到5580萬人。一位前MySpace高層回憶說：“由于用戶增長速度過快，我們的服務器甚至都不夠用。這既令人興奮，又讓人不免擔憂。”

　　從管理者層面講，運行增長如此快速的業務的壓力幾乎立即開始顯現。萊文索恩負責新聞集團數字產品部門，表面上看職位高于德沃爾夫，但實際上，在早期默多克對德沃爾夫言聽計從。知情人士透露，“無論何時需要，德沃爾夫都可以給默多克打電話。”這使得他與萊文索恩和當時新聞集團的二號人物彼得·切寧 (Peter Chernin)關系緊張。

　　2007年6月，默多克樂觀地預測，MySpace將在下一財年給新聞集團帶來10億美元的收入。這一預測在MySpace內部引發了恐慌。 MySpace前高管稱：“公開向華爾街傳遞這種信息顯然是重大失誤。雖然單純從增長數字上講，這是有可能的，但這需要時間。在默多克作出這番預測以后，基本上都是新聞集團為了實現這一目標而竭盡全力，所以，一切都開始變得不切合實際。”

　　MySpace犯下了另一個失誤是低估了Facebook。很顯然，Facebook發展迅速，即便起步時用戶較少，這家網站還推出了一系列創新產品。Facebook邁出的重要一步就是新聞遞送服務，最初這種功能頗具爭議，但不久深受用戶歡迎，讓他們可以了解到朋友間的最新消息，使得用戶反復訪問網站。MySpace用了近18個月才復制這項功能。

　　Facebook在2007年5月又推出了一項重大舉措，向第三方開發者開放其平臺，使他們可以在Facebook網站發布各種各樣的應用。如今看來，這可謂是Facebook發展過程中的一個重要轉折點：Facebook迅速成為用戶與朋友玩游戲(如FarmVille)以及分享照片和交流的平臺。

　　反觀MySpace，雖然公司高層也承諾向第三方開發者開放其平臺，但由于犯了一系列錯誤以及錯過最終期限，MySpace甚至落后于 Facebook。MySpace的平臺最終比Facebook晚一年才向其他應用開放。由于母公司是一個跨國傳媒巨頭，MySpace的優勢在于其可以迅速向全球擴張。

　　海外擴張

　　從2006年至2007年，MySpace以每個月一個國家的速度大舉擴張，整個歐洲都有其辦事處，幾乎每個重要國家都有其網站。另外，MySpace還與默多克的妻子鄧文迪合作，協商在中國尋找合作伙伴。然而，MySpace在海外業務擴張恰恰證明其在國內受到的Facebook威脅。MySpace前高管說：“大概在2007年11月，我們注意到加拿大的Facebook用戶數量在兩個月里從50萬人激增至400萬，一個月以后接近600萬。我們開始有所擔心。”

　　幾個月以后，MySpace高層在英國乃至更大、更重要的市場也發現了相同的趨勢。隨著Facebook訪問量不斷增多，MySpace的用戶數量開始下滑。對于MySpace來說，他們的童話故事正臨近結尾。 知情人士透露：“盡管每月獨立訪問量仍在很長一段時間保持在高水平，但MySpace內部人士都清楚，每日訪問數量波動很大。”

　　Facebook可以設計出簡單、深受歡迎的功能——即便在MySpace平臺異常火爆的時候，這一優點逐漸開始被開發者和行業評論人士注意到。Facebook及其23歲的創始人馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在美國開始家喻戶曉。而扎克伯格拒絕了雅虎10億美元的收購要約，更是在硅谷引發了巨大轟動。

　　在MySpace的一位扎克伯格競爭對手說，這個小伙子的可怕之處在于，他和他的團隊專注于產品開發和創新，而MySpace則過于看重眼前利益，滿足同谷歌交易所需要的流量目標。 BTIG分析師理查德·格林菲爾德(Richard Greenfield)說，“技術落后不可怕，它僅僅表明即便你擁有龐大的用戶群體，仍需要向他們提供新服務，讓他們保持互動性。”

　　大概就在那個時候，MySpace高層開始將同谷歌的合作協議(一度被華爾街認為是一次重大勝利)看作是雙刃劍。根據雙方簽訂的協議，谷歌要求 MySpace必須保證一定數量的用戶經常訪問其網站，只有這樣才會向MySpace支付每年3億美元的營收保證金，一連持續三年。這降低了 MySpace的經營靈活性，令其無法在自己的網站上實驗新產品。

　　束縛手腳

　　一位熟知廣告銷售業務的MySpace前高管說：“短期講這是不錯的買賣，但從長期講，這不利于MySpace的發展。我們的動力只是去保證非常高的網頁瀏覽量，最終，廣告越來越多，頁面越來越多，使得MySpace相比Facebook更不易使用。”MySpace方面向福克斯互動傳媒高層建議，為了公司的長遠發展，應該犧牲部分頁面流量數字，但遭到他們的拒絕。

　　對于福克斯互動傳媒來說，由于季度營收目標壓力過大，他們根本不敢丟掉來自廣告方面的收入，即便網站運營已經存在許多問題。MySpace高層表示，如果再讓他們選擇一次，寧愿簽訂像Facebook與微軟達成的那種靈活的協議。這種協議基于收入分成而非營收保證。現金流并不是MySpace運營的唯一一個問題。

　　自從被新聞集團收購以來，MySpace的創新力度就不夠。該網站運行于微軟.NET技術，這被許多人認為是一個嚴重缺陷。很少有Web 2.0開發者使用這個平臺，它也不適于一個擁有數千萬用戶的網站。一位在德沃爾夫離任后加盟MySpace的高層表示：“MySpace網站內的平臺極不穩定。微軟.NET技術架構在MySpace系統上編碼耗費的時間是在其他技術平臺上耗費時間的10到15倍。”

　　這位高層后來也離開了MySpace。他說：“他們從不了解MySpace網站界面是多么脆弱，每個優秀的產品開發人員都明白，雖然你擁有世界上最好的編碼，但如果你的設計和用戶體驗拿不出手，網站運營照樣不靈光。”MySpace還有另外一個劣勢，該公司總部設在洛杉磯，而這座城市素來不受開發人員的青睞。

　　缺乏激勵

　　盡管Myspace最終也在舊金山和西雅圖設立了辦事處，但分析師認為，此時對于吸引頂尖工程師來說為時已晚，他們正紛紛涌向 Facebook、谷歌和新一代Web 2.0創業公司。另一個障礙是Myspace缺乏創業公司的常見激勵機制。一旦創業公司被某些上市大公司收購，他們就不能再提供廉價的優先認股權，這些股權可能價值數百萬，能激勵年輕團隊一天工作18個小時。

　　新聞集團嘗試給Myspace員工設立一個“虛擬股票”，但沒有奏效，這僅僅維持了一年時間。2008年，默多克開始覺察到Myspace出現問題了，而此時，他正為如何將道瓊斯和《華爾街日報》融入新聞集團忙得焦頭爛額。他開始采取措施扭轉不利局面，在舊金山召開的Web 2.0大會上，他收回了之前作出的10億美元的營收目標，并提出新的目標——7.5億美元左右。

　　私下里，默多克開始重新思考MySpace的前途問題。2008年初，微軟收購雅虎的談判存在諸多不確定性，默多克見機行事，迅速與雅虎就潛在的股權互換進行了討論。按照這一互換協議，MySpace的估值將在60億至100億美元之間，但雙方談判無果而終。盡管如此，MySpace那一年還是聽到了一個好消息：與環球音樂、索尼音樂、華納音樂、百代唱片等知名音樂公司的合作在經歷了漫長等待終于實現。

　　內斗升級

　　MySpace Music可以保證其網站仍然是樂迷發現優秀音樂作品的重要目的地，確保MySpace可以繼續維持其高流量。“北極猴子”(Arctic Monkeys)和莉莉·艾倫(Lily Allen)這樣的樂隊和音樂人仍將MySpace作為吸引擁躉的一個平臺——維持其在音樂界的高調形象對該網站至關重要。即便如此，MySpace的領先優勢在不斷縮小。到2008年底，Facebook在美國的每月獨立訪問者數量增至5400萬，與此同時，MySpace則停留在7600萬左右。

　　大概就在這個時候，MySpace管理層矛盾開始浮出水面。在數字世界，由于媒體頻頻曝出德沃爾夫與社交名媛帕麗斯·希爾頓(Paris Hilton)約會的消息，德沃爾夫的正人君子形象蕩然無存。而在工作中，德沃爾夫還必須解決同MySpace聯合創始人安德森的矛盾。新聞集團一位高管稱：“湯姆負責產品開發，但最終他卻成為MySpace實現這一目標的障礙。”MySpace前高管則稱，“幾個月來，德沃爾夫一直承受著公司內部要求解雇安德森的壓力，但他不是那種人，仍然對朋友很信任。”

　　2009年初，新聞集團宣布公司二號人物切寧將在六月離職創業。切寧被廣泛看作是默多克在好萊塢的耳目，他還有另一個重要角色—— MySpace和默多克之間的潤滑劑。對于MySpace來說，切寧離職標志著一個時代的結束。在接下來的一年里，MySpace管理層變動頻繁，經歷了公司重組和裁員，市場份額又被Facebook搶去不少。

　　新聞集團的高層透露：“切寧離開是MySpace動蕩的導火索，所有業務部門都經歷了洗牌，因為他們將要向默多克直接報告。這時，他們開始提出首席數據官這一想法。”2009年3月，業界盛傳默多克考慮讓前任AOL CEO喬納森·米勒(Jonathan Miller)加盟新聞集團。在AOL與時代華納并購以后，米勒也帶領AOL取得一定的成功。不久，米勒出任新聞集團首席數據官的消息得到證實，他要對 “MySpace動大手術”。

　　米勒時代

　　米勒立即著手組建自己的團隊，幫助解決MySpace的問題。但首先，米勒必須清洗當前的管理團隊。新聞集團的知情人士透露：“默多克之所以挖來米勒，是因為他不想親自出馬將克里斯趕走。”三個星期以后，德沃爾夫離開了，與此同時，安德森——每個MySpace用戶的第一個“朋友”——則繼續保留顧問的角色。

　　作為首席數據官，米勒從Facebook挖來首席運營官歐文·范納塔(Owen Van Natta)擔任MySpace CEO。默多克還與MTV前高層詹森·希施霍恩(Jason Hirschhorn)保持秘密接觸，最終成功說服他進入董事會，負責公司戰略。此外，米勒還招來了老熟人麥克·瓊斯(Mike Jones)幫忙。在米勒掌管AOL時，瓊斯將他的創業公司Userplane賣給了AOL。

　　此時，MySpace的形勢更加不容樂觀。市場研究機構ComScore公開證實了MySpace管理層從分析內部數據得出了一個結論：Facebook已經正式取代MySpace成為美國第一大社交網站。2009年5月，兩家公司的獨立訪問者都突破7000萬人。兩個月以后，Facebook增至7700萬，而MySpace則下滑至6800萬。

　　在2005年被新聞集團收購時，MySpace還略有盈利。收購后不久，新聞集團加大了對這家網站的投入，升級技術，招募數百名新員工。由于前期投資巨大，加上訪問量下滑，MySpace開始出現巨額虧損。 米勒和他的團隊迅速得出了一個結論，即與Facebook正面競爭是徒勞的。他們開始討論利用MySpace作為社交網站的根基，探尋開發新產品和吸引新用戶的道路。

　　失去信心

　　他們還考慮對公司進行大規模重組，拿2000名員工開刀。瓊斯告訴米勒，如果MySpace經營要重返正軌，則必須將員工總數削減五分之四。不久后，新團隊之間的關系也開始出現裂痕。CEO范納塔與不是他任命的兩個助手希施霍恩和瓊斯摩擦不斷。知情人士說：“如果你向瓊斯提出一個計劃，他批準了，然后范納塔就會投票反對。旁觀者看到這一幕覺得很有趣。”

　　與此同時，訪問量不斷下滑對新聞集團與谷歌在廣告協議中簽署的營收保證構成了不利影響。在協議簽署的頭兩年即2007年和2008 年，MySpace實現了3億美元的目標，但在2009年顯然完不成這一目標。那一年的11月，默多克在分析師電話會議只好向華爾街透露MySpace的真實情況。

　　他在回應MySpace為何不能實現營收預期時說：“我們沒有實現最低限度的營收保證，所以，我們的搜索營收不像宣傳的那樣。”新聞集團的數字營收環比下降26%。默多克告訴分析師，由于流量下降，MySpace距離3億美元的營收目標還有大約1億美元的差距。

　　2009年底，MySpace公司總部的氣氛更加緊張。2010年初，范納塔辭去CEO一職，希施霍恩和瓊斯擔任聯席CEO。不久后，希施霍恩也離開了，由瓊斯獨撐大局。新聞集團和MySpace前高層都批評了這種頻繁的人事變動。

　　MySpace麻煩不斷給紐約的新聞集團總部敲響了警鐘。2009年6月，默多克用前DirecTV CEO切斯·凱雷(Chase Carey)取代了切寧的位置。為人率直的凱雷立即對MySpace的未來前景提出了質疑。新聞集團的一位商業伙伴透露：“凱雷的到來十分關鍵，MySpace內部人士沒有一個人愿意承認他們對公司失去了信心。”

　　凱雷警告說，MySpace已經變得危機重重，到2010年秋天，他開始公開談論出售MySpace的可能性。經過數個月的醞釀，MySpace在改版后重新推出，新聞集團將其定位為娛樂網站，希望通過與好萊塢明星合作，吸引用戶和廣告主。

　　用戶流失

　　今年2月，即改版四個月后，MySpace的獨立用戶下降30%，只剩下3800萬，用戶流失速度超過許多人的預期。市場分析機構 eMarketer估計，MySpace全球廣告營收在2010年下降40%，至2.88億美元，同時預測這一數字在2010年會降至1.56億美元。而同一時期，Facebook的廣告營收將增至57億美元。

　　新聞集團似乎對MySpace失去了最后一點兒耐心。實際上，從某種程度上講，新聞集團不僅面臨著MySpace衰落這一個問題。自2005年 8月收購MySpace以來，整個行業都發生了翻天覆地的變化。新聞集團仍認為其未來在數字世界，但接受采訪的前高管們均表示，新聞集團應該從現在開始側重于發展數字發布平臺，將公司海量新聞與娛樂內容利用起來。

　　新聞集團發言人朱莉·亨德森(Julie Henderson)說：“我認為，我們已經從MySpace吸取了教訓，但我們專注的業務仍是數字產品，將數字內容經由數字平臺傳遞給用戶。”除此之外，新聞集團正將數字服務融入其現有業務當中，不再尋求收購下一個Facebook或MySpace。

　　米勒說：“所有媒體公司在數字領域面臨的挑戰均涉及他們的核心業務。”新聞集團高管在接受采訪時均表示，MySpace留在新聞集團仍然有光明的前途，但在新聞集團委托投資銀行Allen & Co與潛在賣家接洽以后，這種前景變得越來越不可能。米勒說：“對于MySpace而言，最好的結果是它還有時間和空間去實現自己的夢想。”

　　現任新聞集團和MySpace高層表示，側重于發展社交娛樂功能，意味著MySpace將吸引與以前不一樣的用戶群，而起點也會很低。 MySpace CEO瓊斯說：“我們認為，隨著發展戰略的改變，我們的用戶群也將具有很大的變化。如果我們能利用好這個概念，娛樂類別將非常具有發展潛力，但這需要時間。”問題是，新聞集團恐怕已經不愿再等待了。