從0到20億元，凡客僅僅用了3年。凡客創始人兼CEO陳年預測，凡客將在2013年實現銷售額過百億元的目標。不過，凡客超常的成長速度還不是它最特別的地方。不少人將凡客的成功歸結為一種“與象棋冠軍比拳擊”的競爭策略——跟B2C公司相比，它擁有自己品牌、能夠保證品質的產品，跟服裝公司比，它擁有無法比擬的渠道優勢。陳年自己對于凡客的定位是“互聯網快時尚”，短短六個字便將最具大眾性和高速成長性的兩個概念納為一體。
剛剛出生時的凡客毫無疑問是一家互聯網公司，甚至連創始人陳年選擇賣服裝也有一些偶然性，但隨著凡客不斷擴充產品和客戶領域，尤其是2008年女裝在凡客網站上線后，這家公司已經越來越具有一家時尚公司的氣質。2010年，人們驚異地發現凡客的廣告跟快時尚品牌H&M如出一轍，只是在29元和99元標價旁站立的，是韓寒和王珞丹兩個個性鮮明的中國80后代言人。
今天的凡客到底是一家電子商務公司，還是服裝公司，互聯網極客與時尚潮人，哪一種基因對它的未來更具有決定性？
VANCL：細說從頭
提出“人民時尚”，并且為了讓團隊能夠感受到都市氣息而將整個公司搬入北京CBD附近樂成中心的陳年至今看上去依然和“時尚”不沾邊，一如幾年前見到他的模樣，IT男或是文青的氣質在他身上更加濃烈。這名剛剛步入不惑之年的CEO前半輩子的故事已經廣為人知——他退過學、寫過書、當過主編、創過業。 2004年，他將中國電子商務的鼻祖卓越網賣給了亞馬遜，之后，他創辦了虛擬交易網站“我有網”，卻無疾而終。經過短暫的休整，2007年在互聯網行業內摸爬滾打多年的陳年再次出發，這次他依然選擇了他最為熟悉的電子商務領域，只是這次他賣的不是圖書，而是襯衫。
卓越的經歷給陳年留下了兩樣東西：第一是駕馭大公司的習慣，曾經有人問過陳年一些凡客的細節，他全然不知的反應讓對方很詫異，于是那人追問他這個 CEO到底是管什么的，陳年考慮半天，說他有9個副總，他天天就在捉摸這9個人；第二是透明化管理，電子商務公司的發展需要依賴風險投資的支持，無論是創立“卓越網”還是“我有網”，陳年與風投打過近10年的交道，深知他們的喜好，所以陳年在創立VANCL之初就把公司運營、財務報表做得非常透明。在剛剛過去的2010年12月，凡客完成了第五次融資，融資總額達到2億美元。
陳年創立VANCL時，市場上正好有一個叫做PPG的老師正風光無限，VANCL無論從創意還是運營模式都在對后者亦步亦趨地模仿。然而，半年后由于資金鏈斷裂，PPG黯然離場，與老師的失敗形成鮮明反差的是，學生的月銷量已經突破了2000萬（2008年3月）。
不少人都在分析為什么VANCL活下來了，而PPG卻死了。表面上看，兩家公司確實有太多相似之處，成立之初的VANCL甚至像PPG的鏡像站點，但仔細梳理后不難發現，兩家公司有著本質上的差別。PPG雖然以網絡為主要的銷售渠道，但骨子里還是一家傳統企業，而VANCL的身上，卻有著無法磨滅的互聯網特質。
以廣告推廣為例，PPG公司總裁李亮認為互聯網廣告只適用于成熟品牌做推廣，新品牌的建立仍然要在傳統的媒體投廣告。但陳年則認為，VANCL的客戶群是對著電腦的時間超過電視的一代，所以“如果不做網絡營銷，而是采取傳統的營銷方式，那就只能事倍功半”。
但是即使是互聯網廣告也有多種形式，如CPC（CostPerClick，以點擊廣告的次數支付費用）模式、CPA（CostPerAction，每注冊一個用戶的費用）模式和CPM（CostPerMille，1000個IP訪問的價格）模式等，但這些對于新成立的VANCL來說還是太貴了。 2008年VANCL與中國網絡營銷先鋒好耶網絡廣告公司合作，采用了早在1996年亞馬遜首創的CPS（CotPerSales，按銷售產品進行提成）模式在互聯網渠道投放廣告。
2008年2月27日，VANCL的廣告開始在網站聯盟上出現，這個日子清楚地被VANCL的工作人員記著。當日中午，VANCL來自網絡的訂單開始激增，當日共產生1982單交易，銷售額突破30萬元，其中來自網絡的訂單占總訂單數的62％。整個2月VANCL的銷售額是300萬元，3月份就已經達到了2000萬元左右。
CPS不但節約了VANCL的現金流，更助力成本投入有限的VANCL取得了四兩撥千斤的效果。根據易觀國際公布的服裝業網絡廣告投入報告顯示，2009年凡客誠品的廣告刊例總價為18.96億元（用各網站刊登凡客廣告的展示時長乘以刊例單價再求和），即使扣除賬面價值與實際支付的折扣，凡客的支出也應該在10億到13億，但陳年卻透露：“我們今年的廣告投入只有2億多。”
VANCL成立之初，主要售賣標準化的襯衫。陳年本人就是VANCL最初客戶的原始模型，他們朝九晚五，在IT企業或者跨國公司上班，穿著簡單的襯衫、米色褲子，往往還戴著眼鏡，對于著裝不求出彩但求無過，因而，對于服裝他們有著來自外界的壓力但又不愿意花費太多時間，這時，VANCL這個從名字聽上去就很適合的品牌出現了。
凡客：其人其事
從2008年下半年開始，陳年從財務報表上發現，僅靠男式襯衫這種單一的產品已經到達了增長極限，必須尋找新的增長點，于是陳年提出向女裝、鞋、童裝三個方向發力的計劃，但這個戰略卻遭到公司內部一大半人員的反對。
雖然數據顯示，VANCL很多消費者都是為男友或是先生購買衣服的女性顧客，如果能夠增加女裝必定可以帶來關聯購買。但是，女裝不同于男裝，產品更迭的速度更快，對供應鏈管理的要求更高，因而風險更大。進入女裝市場，代表著VANCL真正進入了服裝產業，這家善于標準化運作的互聯網公司能否適應？
最終事情在陳年“不爭論”的文化下擺平，按照陳年的話來說，不爭論就是“當強力推進新項目時，你提意見我會考慮，但是最終你要按照我說的去做”。 2009年6月，BRA-T（一種內衣與外衣結合的女士背心）吊帶衫系列正式上線，女裝的上線更像是陳年對外傳遞VANCL已不是一家單純售賣服裝的互聯網企業。
經過2年的發展，無論是從用戶規模上來看還是從業務模式上來看，凡客都已經達到了一個穩定的狀態，這時凡客希望有一些外化品牌的動作。從2009年下半年開始，凡客開始尋找適合的代言人，“從港澳臺到大陸，從一線到小眾明星我們都想了，但總感覺那不對。”凡客營銷總監楊芳的疑惑也是陳年的疑惑。直到有一天，有人提出了“韓寒”，這讓陳年眼前一亮。
在陳年看來，尋找韓寒和王珞丹代言的過程，也是凡客自我定位和校正的過程。王珞丹自然不做作的狀態正是陳年所欣賞的，而韓寒則是一個平凡但活得有底氣的人，在陳年的世界里，平凡是一種情結，據說“凡客”的由來也是因為陳年本人討厭“卓越”，從他為自傳體小說《歸去來》中“我”取名王平平就可以看出這名文藝中年的價值取向。陳年希望凡客能夠傳達一種“每一個人都很平凡，每一個人又都不平凡”的精神。
在一次拜訪供應商時，看著生產線上的工人手中的“精品”和生活的現狀，陳年深有感觸，“這些生產線上的小孩，過去經過他們一針一線日日夜夜生產出來的一切，其實和他們很遙遠”。因此，凡客不應該是一個中產階級的主流時尚品牌，應該把姿態放得更低、更大眾、更人民。
從市場定位來分析，國際快時尚品牌的出現確實拉低了國際大牌與消費者之間的距離，但是平均定價在500元左右的產品依然服務于中產階級。伴隨著互聯網成長起來的一代是中國與國際潮流對接最為快速的一代，但他們中的很多還在上學或是剛剛步入社會不久，消費能力有限。而凡客就是要彌合他們對時尚的追求以及有限的購買力之間的鴻溝。
2010年5月，凡客第一個品牌廣告，由韓寒、王珞丹代言的燈箱廣告一夜之間遍布北京、上海、廣州的公交車站。在這支廣告中，凡客第一次對外界傳達了品牌個性標簽，“愛”、“不愛”、“我是”、“我不是”讓VANCL變身“我是凡客”。“29元”被寫在韓寒的旁邊，而“99元”寫到了王珞丹身旁，凡客用最簡單直接的方式告訴大眾，凡客是大眾的時尚，是平價的時尚，是全民的時尚。
起初，廣告公司并不同意這樣的做法，認為這有悖于利用明星來拉高品牌價值的初衷，“這種想法肯定都錯了。后來我的結論是，這些都是傳統品牌腐朽的扯淡。暗室里策劃的所謂定位和提升，都是試圖迷惑用戶的舊夢。只有用戶體驗造就的品牌認同才是最好的品牌實踐。”陳年在自己的微博里如此解釋。
一直以來，VANCL對外界的自稱多是“VANCL”，2010年以來，先是凡客體被全民調侃，后是提出“人民時尚”的口號，VANCL在向外界表達自我時，開始更多使用“凡客”這個稱呼。從“VANCL”到“凡客”映射出了一個互聯網企業到快時尚企業的蛻變。在面對我們提出的“凡客到底是互聯網公司還是快時尚公司”的疑問時，短暫遲疑后，陳年給出答案：“都有，更快時尚一些”。
IT與時尚混搭
凡客想要做平價時尚，覆蓋全民，但全民卻是個模糊的概念，一不留神就會犯想當然的錯誤。以在校大學生為例，南方都市報曾做過關于80后、90后消費的調查，這次調查的結果出乎意料，這批互聯網中成長起來的一代網購的頻率卻遠遠低于人們的預期，原因在于，他們可支配的生活費有限，不能承擔過高的試錯成本。
如何打消他們的顧慮？一直以來，由于受毛利率的影響，大部分B2C網站企業對于退換貨都有重重限制，在做卓越時陳年就曾經想過：如果把影響用戶體驗的退換貨政策全部打開，會出現什么情況。終于，這個試驗在凡客得以進行。
在推行“商品質量問題，30天內無條件退換貨”前凡客進行了內部大討論。“消費者使用之后退換怎么辦？”“競爭對手惡意退貨怎么辦？”等問題都被提在了凡客的面前。
“不要把我們的消費者想得太壞、太復雜。”最后，陳年決定放手一試。針對消費者的限制分步驟地一步步打開：先是“當面驗貨”，再是“無條件試穿”，這些便利的退換貨措施無不降低消費者的防御門檻，鼓勵著消費者購買。
2010年9月，為開拓校園市場，凡客在全國高校開始了校園代理的招募活動。簡單來說，校園代理的職能就如同傳統服裝企業的經銷商，負責凡客在各大高校的宣傳、服務、配送等層面的緊密溝通。為此，凡客提供16％的推廣傭金。
19歲的何嘉斌是北京服裝學院的一名代理，同時，他還是北服外聯部的負責人。為了讓同學們通過自己的渠道購買凡客的產品，何嘉斌會將凡客的返點部分讓利給同學，最夸張時8.4折出手的他只為賺些人氣。現在，凡客在校園的深入程度已經可以從一個微博段子里看出來：“現在校園占座的幾大樣，分別是飯盒、水杯、凡客的紙盒兒。”
如今的凡客看上去更像是一個優衣庫與H&M的合體。在凡客，絲襪、帆布鞋、Bra-T都是凡客的拳頭產品，這三樣產品的共同特征是單獨可以支撐起一個龐大的細分品類，除了顏色的差別，在款型上的差別并不大，這種產品的思路很像優衣庫的產品風格——顏色極盡豐富，款型卻為基本款。而從2009 年開始發力女裝的凡客又有點像是H&M——衣服設計感更強、變化更多。
為什么先優衣庫后H&M？答案最終還是回到了陳年的互聯網背景上，“我的答案都是這樣，標準化切入，然后個性化，這是IT業的思路。個性化切入這個公司肯定活不成。”這樣就可以解釋凡客為何以Bra-T試水女裝。
24小時不打烊的凡客大賣場共展示著從IT男牛津紡襯衫，到朋克Legging不同風格的3萬多種產品。相對于傳統的服裝企業，這個超級大店面可以毫無成本地無限延伸自己的貨架。這正是電子商務平臺的好處之一。對于一個以售賣服裝為主的電商來說，互聯網的基因還有另外一個好處。
由于貨架位置有限，傳統的服裝企業對每一季上架的新品一定是挑了再挑，也正是因為這個原因，大部分服裝企業很難嘗試新的風格。從產品開發角度來說，傳統的線下品牌是由設計師來決定，憑設計師對市場的感覺和經驗來決定產品。但凡客的做法是把所有的流程全部顛倒過來，凡客有大量的數據做支撐，用以分析消費者的喜好，在了解到消費者的需求之后，凡客再逆向提出設計方案，而這是當下快時尚品牌通行的做法。
“除非你是一個百年品牌，你可以引領潮流，讓大家跟著你走。目前來說，大部分品牌，尤其是國內品牌還是根據消費者的需求來開發，風險更低一些。”凡客產品規劃總監化高峰說。
事實上，凡客的設計部門（產業規劃部門）直接參與的設計并不多。這個部門的工作更像是一個眾包公司的管理。凡客在全球范圍內尋找了多家設計公司合作。他們中間有遍布在美國、西班牙常年為ZARA做設計的團隊，也有遍布在日本、韓國為CK、DKNY做外包服務的團隊。而在國內，凡客則在上海、北京、廣州等地與本土頂尖的品牌顧問公司合作。
與傳統品牌與海外設計公司的對接不同，凡客給設計公司足夠大的空間，設計師可以嘗試自己感覺最好的款式，畢竟凡客有一個全天無休的超級大店面可供展示。但傳統品牌在與設計師的合作中，為了迎合市場，會盡量聽取品牌商的意見。在這個迎合的過程中，產品風格只能越做越窄。并且，消費者去傳統店面的次數是有限的，品牌商一定會展現最符合他的消費者的產品，這樣就很難突破。“我們可以把每一個設計公司、每一個設計團隊發揮得淋漓盡致，他們更擅長的東西是什么，把它拿出來。”化高峰分析凡客與傳統服裝品牌的區別。
凡客的網絡渠道可以細分為無數個不同風格的長尾市場，為消費者提供無數種風格的嘗試，這是傳統渠道無法比擬的。所以，凡客可以隨時轉換角色，為不同年齡層、不同定位、不同人群的消費者服務。這也是凡客可以不斷橫向擴張的原因，2009年6月凡客女裝上線，與此同時凡客童裝上線，2010年凡客家居產品上線。
凡客是……
李凱洛（中國著名時尚產業經濟研究專家、廣東省時尚產業經濟研究院院長）：
凡客歸根到底還是一個電子商務公司，只是它恰好在賣服裝，換句話說凡客在電子商務上的能力可以支撐它賣任何東西，今天凡客已經開始從標準化的產品向時尚化轉型。
與傳統的電子商務公司相比，凡客最大的不同在于，它以電子商務的手段不斷地去嘗試時尚產品在電子商務市場上的應用，不斷地用它的品牌文化去和時尚對話，來淡化它電子商務的氣息。但對于一個電子商務公司來說，它最大的短板還是時尚的觸覺，而這是一個公司將自己目標定義為快時尚公司必須邁過的門檻。當然，凡客帶給傳統服裝企業電子化的這一塊經驗還是非常值得學習的。
張一星（綾致電子商務經理）：
凡客總是說自己是互聯網時代的快時尚。其實凡客既不快，也不時尚。
第一，所謂快，不是我新款多，上架快，而是我庫存少，下架快。ZARA、H&M地面店玩的都是饑餓營銷，你今天看到了，試了挺合適，但全價舍不得，過兩天再來，對不起，沒了。一次兩次后悔了，第三次、四次你就咬咬牙狠狠心跺跺腳買下來了。所以快時尚品牌雖然價格并不昂貴，但利潤卻有保障。但從凡客的用戶界面上看，它就是一個沒有明確時間屬性的B2C網站，它的運轉可能很快，但是消費者卻感受不到。
第二，凡客并不時尚。陳年曾說他的目標是優衣庫，殊不知優衣庫根本不是快時尚企業，優衣庫與快時尚最明顯的差別是：優衣庫是賣零件的，ZARA、 H&M賣的是整車。前者只能吸引消費者買些搭配單品，后者則能吸引消費者一套一套一身一身地買。凡客現在做的確實是優衣庫的那套：基本款、賣面料、時尚零件。但是這最終的結果是：你做差了就是目錄直郵公司，做好了就是優衣庫。
事實上凡客是不是快時尚并不重要，重要的是凡客的用戶體驗走進了一個巨大的誤區。首先，凡客認為用戶體驗的核心是第二天到貨、開箱試穿、貨到付款。沒錯，這是電子商務首要的用戶體驗。但是你凡客不僅僅是電子商務，還是零售商啊，是服裝企業啊，你的核心用戶體驗不是“第二天到貨”，而是“貨”。
凡客給用戶的體驗就是一個發貨超級快的直郵公司，你總能找到一些不錯的單品，但總體來說卻缺乏系列感。打開凡客的網站看到的是一個升級了的、可互動下單的產品目錄，而不是一個時裝品牌的Lookbook（近年來互聯網造出來的新英文單詞，系列照片組成的畫冊），更不是一個時尚網站。
訪問一下ZARA、H&M、Mango的網站，看看更新的主要內容是什么？是Lookbook。因為服裝消費的是造型，是圣誕節氣氛，不是保暖系數。H&M的廣告在北京地鐵鋪天蓋地，上面的產品十之八九在店里面找不到，因為早賣完了。凡客廣告上的產品你敢斷貨嗎？不敢，因為你在賣單品，單品引來了注意力，單品必須承擔轉化效率。因為你沒有自己的型，沒有系列感，沒辦法把消費者拉到一關聯購買的沖動當中。
凡客與傳統企業Me&City特別相像：一樣的價格優勢；經常有不錯的單品，但是產品總體來說數量少、不成系列；一樣的廣告很多，但卻本末倒置。鋪天蓋地的廣告突出了“凡客商城”的知名度，卻大大傷害了“凡客時裝”的價值。ZARA永遠都會抄大牌，一個系列一個系列地抄，永遠都把錢花在名模、名攝影師身上，依靠他們來制造核心的用戶體驗。H&M會跨界Lanvin，引發瘋搶。GAP會找上Valentino。時尚的潛臺詞是我就是奢華，我就是驚艷，而不是一系列的我不是。凡客體的惡炒讓凡客獲得了知名度，卻被推出了時裝界。
我的問題是：凡客到底是時裝公司做電子商務，還是電子商務做時裝，或者是所謂的互聯網時裝品牌？
但不論是哪個答案，凡客的商城氣息太濃了，時尚氣息太淡了。凡客想要在納斯達克做電商老大沒有問題，銷量大、服務好、上下游齊全這都能支撐凡客風光5年，但我相信陳年不是那種把公司一賣走人的企業家。
所以凡客一定要從表面繁榮的偽“市場反響”走出來，從吸引低價值客戶，靠砸廣告、發短信的“CCTV模式”發展的泥潭中跳出來，千萬要注重核心價值的鑄造。尤其是要擺脫IT創業人的路徑依賴，勇敢調整公司人才結構和核心運營團隊，鞏固企業的安身立命之本。
林偉（維棉CEO）：
凡客讓網購用戶真正感受到了與淘寶、線下商場完全不同的購物體驗。凡客用不矯情的方式，簡單、直接、恰當地滿足了用戶從早上9點到下午6點鐘的穿著需求，契合了當下城市白領的購物習慣。無論我們認為它是好的服裝品牌還是糟糕的，這都不影響網購人群當下對它的追捧，這應該就是“凡客現象”吧。