輕視員工的代價
2010年春末夏初，全世界都看到了兩個鏡頭：
5月26日，深圳龍華，郭臺銘被超過300個記者團團圍住，艷陽下，他汗流浹背；6月8日，臺北土城，郭臺銘被小股東接連質詢。過去的鴻海股東會上，郭臺銘每每意氣風發，自豪于超高獲利，但2010年上半年以來，鴻海股價重挫超過26%，卻是不爭的事實。股東會外頭還有勞工團體白布條、燒冥紙大動作抗議，上演了一出臺式的“立法院”鬧劇。他們大聲向全世界吶喊：我們不要劊子手總裁！我們不要血汗工廠！
少了威風，他甚至有了認輸的念頭。
多起鴻海年輕員工自殺事件，喪失了寶貴的生命確實令人惋惜。郭臺銘自己則是背了“十字架”，毋庸置疑，他必須承擔管理上的道德責任。
過去30年，在郭臺銘心中，人是最不重要的。因為在深圳龍華，每年都有用之不竭的勞動力，他們廉價、好用、極少抱怨。一個一個不起眼的小螺絲釘，組建起了全球規模最大的代工機器。
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但他確實輕視了員工。這位臺灣首富、全球電子代工天王，因為一個個跳樓的員工慌了手腳。在他著名的《郭語錄》中講到，企業陷入困境的兩大原因：一是遠離客戶，二是遠離員工。如今他也嘗到了后者帶來的苦果。
宏鸉創辦人、智融集團董事長施振榮，是郭臺銘20年的老朋友，他分析說，“一家企業愈成功，員工薪資愈高，工作時間愈短。”鴻海顯然獲得了大大的成功，但員工卻沒有被很好地照顧到。
富士康的大客戶之一、聯想集團董事長柳傳志觀察到，“郭臺銘對工人的理解，還有點停留在昨天。”
郭臺銘過去對主動要求加薪的員工，總是非常反感。他常掛在嘴上的一個故事是：全世界的公雞每天早上都會起床啼叫一番，可是每只公雞都以為太陽是自己給叫起床的，認為除了自己之外，別的公雞都沒有功勞；可是事實上就算沒有公雞啼叫，太陽還是一樣會每天升起。
個中含義，是希望讓這些要求加薪的員工了解，鴻海日益茁壯，絕對不是一個人出風頭，要斷了這些員工想加薪的念頭。
鴻海過去20年擴張速度驚人，但它給多數一線員工的薪資，20年來卻沒有進步，仍然只發中國各省市規定的最低工資。鴻海招募到的農民工，想要獲得在城市生活的基本水平，追上年年上揚的物價，都需要透過長時間加班。
一再壓抑員工的結果，鴻海就像個不斷增溫的壓力鍋，最終整個爆炸、失控了。
郭臺銘常常掛在嘴上的是，鴻海成功的關鍵，“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”，但經過這次震撼后，看來這個排序，要重新改寫了。
這么多年來，郭臺銘可能沒有認真想過，每天在生產線要舉起3000次手臂、常常被保安無理叱喝、住在擁擠宿舍中的一個個員工，也是別人的兒子，也是別人的女兒。
郭臺銘一歲多的小女兒妞妞，之前在臺灣打疫苗，身體不舒服。她對著電話向老爸爸大哭了30分鐘，不能陪在心肝寶貝身邊，郭臺銘說，“�。∥倚亩妓榱�！”
自己的女兒受苦，別人家的兒子女兒則在他的工廠里受苦。郭臺銘現在才將心比心，提升薪資、提供更好的工作環境，確實太遲。
用年輕員工生命換來的教訓，也確實太過沉重。
被忽略的變化
斯坦福大學商學院教授吉姆·柯林斯 (JimCollins)在 《再造卓越》(《HowtheMightyFall》)一書中寫道，當企業面臨衰退時，許多領導人會自我安慰 “暫時的”、“周期性的”、“并沒有那么糟糕”、“我們沒犯什么根本性錯誤”……柯林斯直指，經理人都騙自己說：不做不錯，多做多錯！
麥肯錫顧問公司指出，在逆境中領導人會碰到 “剩余不確定性”(ResidualUncertainty)，指的是針對問題進行最詳盡分析后，仍殘余的不確定性。那通常不是你不知道的事，而是你無法知道的事。而剩余不確定性升級時，會讓人感覺走在混沌未明中，而失去決策的能力。
如果用景氣逆境、剩余不確定性、決策成功率三個指標來分析郭臺銘，可以發現他真的是一位世界一流的企業家。因為他從來不畏惡劣的景氣，勇于跨越未知困境，并且制訂決策非常迅速。錯誤決策非常之少，幾乎可說不到十分之一，這造就了鴻海的快速崛起。
郭臺銘常說：阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土里就決定了！但他未來還能為鴻海再做多少對的決策從而扶植這棵神木繼續攀天？
可以肯定的是，老而彌堅的郭臺銘，還可以牽著鴻海再走十年，但只要少數幾個決策，像是跳樓事件中的補償金一樣失敗，鴻海就很容易陷入危機當中。
美國蘭德管理顧問公司研究發現，世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為管理者的決策不慎造成的。
鴻海會不會成也郭臺銘，敗也郭臺銘？一直想著成功榮景的他，會不會成了管理教科書上的一代拳王？
郭臺銘總是跟老臣說，絕對不能因目前的成就沾沾自喜，否則就像無知的公雞。如同宋太祖 “杯酒釋兵權”，打天下是一批人，治天下該是另一批人，如果老將不懂得虛心請益，習慣沿用過去的成功方程式，就難以超越現有格局，最終因環境變化而失敗。
確實，郭臺銘忽略了很多現實的變化。
“世界工廠”不再與中國劃上等號，“人口紅利”不再由中國自顧獨享，兩大趨勢已從2007年起慢慢發酵，但郭臺銘卻一直沒有大動作回應。
毋庸置疑，郭臺銘是全世界高科技外企中“力用中國”最成功的。“他很幸運，過去20年就用這一模式。”施振榮說。但施振榮也強調，以臺灣高科技的企業發展史來看，最多10年時間，就要面對轉型的陣痛。
“未來十年內，你的組織將被迫以前所未見的方式改變！不是調適成功，就是敗下陣來，不是組織革新，就是經歷痛苦的組織再造。”這是英國管理大師、倫敦商學院教授哈默爾(GaryHamel)在《管理大未來》一書中提出的觀點。
哈默爾發現，在全世界各地，愈來愈多的企業組織，正進行一場茶壺內的管理革命。他強調，類似Google這些互聯網公司的創新管理法則，對于全世界的管理者來說，都很有啟發性。組織是否一定要這樣設計？組織內外永不止息的變化，是否讓高位的管理者疲于奔命？要能夠解答這些問題，確實不易。
郭臺銘自己也觀察到，“下個50年將是因特網經濟時代。在我來看，網絡的發明代表第二次工業革命時代來臨，正創造許多新商業模式。”但他卻沒有據此積極應變，而他習慣的軍事化工廠管理、大規模流水線、不問生死的執行力，顯然已經走到了瓶頸。
鴻海的機會
過去20年，臺灣利用中國廉價勞力，創造了全球代工業傳奇，但也因為將廉價勞力發揮到極致，而一再失去了轉型的機會。如今，代工業者已經被逼到墻角，淘汰的力量也愈來愈大，因為成本已經被壓到了極限。
像鴻海這樣的代工企業承擔了所有風險，最大利潤卻留給了外國的品牌大廠。蘋果公司毛利率40%，鴻海卻不到10%，還要承擔匯率風險，一部iPhone4售價499美元，組裝賺不到12美元。
將鴻海與宏鸉相比，更可看出經營品牌與代工生意的巨大差異。宏鸉目前全球僅6000名員工，但2009年創造了5738億元臺幣營收，也就是說，員工數只有鴻海的1%，但營收卻是鴻海的五分之一。
韓國三星與鴻海進行比較更有價值。三星集團2009年營收達4.8兆元臺幣，鴻海集團則在2.8兆臺幣，但三星員工約20萬人，鴻海則有近90 萬人；員工平均年薪，三星為4.8萬美元，鴻海則只有4086美元。簡單地說，三星人力不到鴻海四分之一，員工平均薪資卻是鴻海的11.7倍，營收更是鴻海的1.7倍。
三星與鴻海都是電子業中的標桿，也是韓國與臺灣經營效率的指標企業。三星同樣以代工起家，1980年代后努力發展自有品牌，并維持很大比重由自己生產。因此，與純代工的鴻海相較，更能看出三星在進入品牌經營階段后，為企業創造出的附加價值與競爭優勢。
這讓代工業者不得不思考，下一步路該如何走。
臺灣中小企業平均壽命約為15年，郭臺銘已經寫下了一個傳奇。但郭臺銘心里很清楚，臺灣企業在全球產業價值鏈上的角色，必須一再轉移提升，一定要由“代工制造”到“高價值創造”。
而最關鍵的方法是拉高創新的切入點。臺灣過去一直在材料、零組件上頭著墨較多，即所謂的“科技創新”，但現在必須看到消費者的需求、社會形態的轉變這類高層次的創新，也就是“應用創新”。
郭臺銘自己曾解釋說，大家都以為鴻海只做硬件，做OEM，實際上，鴻海走的是“創新設計制造” (IDM，Innova－tionDesignManufacture)。例如鴻海的模具軟件居世界前列，而“三螢(計算機、電視、手機)一云(云計算)”的概念，鴻海早已耕耘多年，只是沒有品牌。
郭臺銘認為，未來是有趣的十年，不管企業還是政府都需要具備新的能力及條件，關鍵之一是領導力，“任何組織都要有一個非常有經驗的掌舵者。豐田今天為什么出問題？日本企業的傳承都已經到第二、第三、第四代，這些人大部分都沒有參與企業創立的過程，他們參與的都是成果的分享。”
郭臺銘自己走過創建企業的艱辛過程，但面對不確定性極高的未來，他已經無法停下腳步。而鴻海這座孤立的紫禁城，也不能夠再與世隔絕。規模做到鴻海這么大，企業與社會的共生共利關系，已非常顯著。
但郭臺銘與鴻海的格局，似乎沒有真正提升上來。
社會上的勞工福利團體，當然要為弱勢人講話，政府官員也不得不以招商為己任，小企業固可在其中尋求妥協平衡，但大企業卻該提高層次，尋找一個更高的平衡點，不偏不倚。
他山之石，可以借鑒。美國軟件巨擘微軟，也曾因為市場壟斷與窗口操作系統定價過高，飽受各國司法體系與市場的批評。但如今，微軟創辦人蓋茨夫婦積極投入慈善事業，持續在艾滋病防治、投入基層教育體系的努力，已經逐漸得到國際社會的廣大認同。這幾年來，對微軟的攻擊，力道確實微弱了不少。這樣的范疇，不只是底層的公關策略而已，而是更高層次的回饋社會機制設計。
跳樓事件發生以來，這個全球代工業的威風猛虎，如今竟成了人人喊打的落水狗。屬虎、崇虎的郭臺銘，本命年這一劫，看來很不好受，但或許也是個讓他徹底反省的好機會。(作者曾長期跟蹤和報道鴻海集團，其新書《郭臺銘：錢能解決一切問題？》即將出版)