很難測算《憤怒的小鳥》(Angry Birds)究竟有多“憤怒”，但很容易看出它有多成功。英國首相大衛·卡梅倫(David Cameron)也是這款游戲的擁躉，遑論成百上千的美國人在萬圣節時將自己裝扮成里面的角色。在很多國家，《憤怒的小鳥》都是App Store免費下載和付費銷售的雙重冠軍：芬蘭、英國、美國……當然也包括中國。到2010年12月發布一周年時，這款游戲在各個平臺上的下載總計超過 5000萬次。開發商Rovio表示，每天人們花在玩《憤怒的小鳥》上的時間總和超過100萬小時。真正鮮為人知的是，獲得極大成功前的Rovio在干什么。它的第一個外部員工、現為手機游戲公司Finger2Finger創始人的劉翔講述的這些艱難時光，肯定超出你的想象。

　　“Rovio”在芬蘭語中是“火”的意思，它的LOGO就是白雪中的一團火。我是Rovio第一個外部員工，2004年底加入，那時這家公司叫Relude。

　　最初的起源是2003年時，在赫爾辛基理工大學(Helsinki University of Technology)讀書的Niklas Hed和兩個同學以一款叫《卷心菜之王》(King of the Cabbage World)的游戲贏得惠普與諾基亞合辦的手機游戲大賽。這款游戲后來被出售給另一游戲公司Sumea，改名為《鼴鼠大戰》(Mole War)，成為全球第一款多人實時對抗手機游戲—玩家控制一只小鼴鼠向對面另一玩家控制的鼴鼠扔垃圾，大家可以挖地洞躲避攻擊，如果被砸到就輸了。

　　只有3G網絡才能真正讓《鼴鼠大戰》打起來。但當時即便在芬蘭和歐洲，3G網絡也沒有鋪開，能玩游戲的3G手機很少，遑論多個用戶同時在線。因此，這款理念和設計都很超前的游戲在商業上必然失敗。不過，Niklas Hed 3人借它進入游戲市場并在業界獲得聲名，他們將獎金作為起始資金創立了Relude。

　　因為付費下載的《鼴鼠大戰》缺乏用戶很難賺到錢，Relude過得很艱難，3個創始人憑獎金省吃儉用度過一年半。正當他們苦惱無以為繼時，Niklas Hed的堂兄弟Mikael Hed加盟，并帶來個人資金。此人不像其他3人是IT背景，出身富裕家庭的他是商科背景，任務就是把公司正式運營起來。

憤怒的小鳥下載超5千萬

　　成立一年半到兩年正是初創企業最難熬的時候—一開始很多創業者都能充滿激情不計代價地投入，但到這時，可能激情燃燒殆盡、資金告罄，團隊中很多人也就此散了。如非Mikael Hed及時出現，Relude可能就到此為止了。

　　Mikael Hed加入后，在大學生中招了兩個程序員，我就是其中之一。我們兩個程序員加入后，解決了《鼴鼠大戰》只有手機終端沒有服務器端的技術問題，這樣這個游戲在運營商Orange上真正運營起來。更重要的是，Mikael Hed帶著Relude接了一個外包項目，為Sumea開發滑雪游戲Ski Jump。2000年前后彩屏手機開始普及，幾年的發展和諾基亞的影響力使芬蘭誕生大量手機游戲公司。Sumea和Mr.Goodliving都是當時世界級的領先者，能以品牌商的身份與運營商合作。像Relude這樣的小型工作室，則圍繞它們做一些外包求生存。

　　2005年是變化頻生的關鍵一年。在Sumea于2004年6月被美國同業Digital Chocolate收購后，Mr.Goodliving在2005年5月也被美國公司RealNetworks收購。這兩起并購在芬蘭IT界和游戲界引起極大震動，他們不認同自己最頂尖也是世界一流的公司以低價出售給美國人。其中的矛盾不難解釋：兩家公司都成立于1999年，經過五六年的發展一部分原始股東希望套現，芬蘭資本市場在美國人面前差距明顯；而被出售后，公司的經營理念和管理模式都受到極大沖擊，內部也出現重大人員變動和一些公司政治，Sumea不僅高層被美國資方換掉，連品牌都沒能保留。這些對那些懷揣游戲夢想進入這兩家公司的人而言不可接受，很多人選擇離開。

　　與此同時，Mikael Hed的父親開始成為關鍵人物。Kaj Hed 1990年代創立Trema，一家為企業和金融機構提供財富、資產管理軟件的公司，后來成為投資家。即便Relude是自己兒子和侄子的心血，這些年輕人歷經坎坷時他也從未出手，直到開始相信這是一門不錯的生意，并發現Sumea出現問題有機可乘。

　　Kaj Hed在2005年1月為Relude注入資金，將公司改名為現在眾所周知的Rovio，并從人心渙散的Sumea挖人。為此兩家公司關系變得水火不容：Sumea老板給所有員工開會，要求他們不能接Rovio的電話；一旦有人提及Rovio，就要被談話。這種情況下，Rovio做的游戲自然不可能再被Sumea推廣，也不可能再得到外包項目。

　　即便如此，與Sumea早已熟識的Rovio仍挖來一個負責市場和一個負責技術的中層，他們將各自的團隊和一些訂單一并帶了過來。一度Rovio二三十人的團隊中約1/3的員工來自Sumea。

　　至此，原來只能制作游戲而無法做市場的Rovio各項短板逐漸被補齊。它原來就有一個設計師和3個開發人員，加上從Sumea挖來的人和 2006年初兼并的一家3D手機游戲開發商Pixelgene，共有3組研發團隊。同時擁有了做市場和營銷的能力。3個團隊研發能力大大加強，運轉熟練后平均每個月都有一款游戲上線。這樣Kaj Hed的布局就完整了，能直接與Sumea這樣的強者競爭。

　　新生的Rovio由Mikael Hed擔任CEO，Sumea過來的兩人負責研發和銷售，作為投資人和董事長的Kaj Hed另請專人負責財務。最初半年用于開發游戲引擎做技術積累，沒有做具體游戲。Rovio的第一個作品叫《以暴制暴》，是通過手機打拳擊比賽的休閑游戲 (casual game)，我是主要開發者。但這款游戲從未上線，因為蜜月期不到半年就結束了，公司出現分歧。

　　Mikael Hed認為應該下注更多人喜歡的休閑游戲，來自Sumea的人則認為應該做針對游戲發燒友的硬核游戲(hardcore game)，并以冒險戰爭為主。這不是無關痛癢的細節問題，而是涉及公司戰略定位和未來方向的根本問題。他們不會公開爭論，但我們都知道在辦公室中吵得很厲害。大戰數個回合后，協調無果的董事會決定讓Mikael Hed出局。這意味著Kaj Hed趕走了他的兒子。因為雖然不能確定兩個方向到底哪個更有前途，可以肯定的是沒有來自Sumea的那兩人，Rovio就毫無競爭力。

　　這是Rovio資方(支持Sumea一方的董事會)與管理層(Mikael Hed代表的舊部)的矛盾首次暴露。之后，Rovio雖然一直沒有替補CEO，但在Sumea一方主導下，所有游戲從策劃案開始就以設計復雜的硬核游戲為主，包括2005年9月發布的《黑暗恐懼》(Darkest Fear)和《戰爭日記：緬甸》(War Diary: Burma)等廣受好評的作品。

　　問題并未就此解決，反而越來越多。首先，2006至2007年間，各大運營商仍看好3G，引誘更多游戲開發商入局，競爭日趨激烈。運營商眼光變得挑剔，逐步關閉渠道，轉而自己設計游戲控制大部分利潤，并挑選少數最有實力的游戲工作室為它們代工。同時，3G短期也不可能普及，大部分用戶用的還是低端的2G手機。需要高性能硬件適配的硬核游戲很難發展，當開發商被迫簡化游戲時，終端用戶又不愿為低質量游戲埋單。

　　惡性循環下，Rovio并未及時根據市場動向調整戰略。結果游戲叫好不叫座，制作成本居高不下，愿意接受這些游戲的銷售渠道卻日益減少。病急亂投醫時，我還代表公司與上海的掌上靈通談過，試圖進入移動夢網等中國市場。

　　一年半后，Kaj Hed第一次投入的風險投資燒完了而沒有任何成果，當初力主做硬核游戲的兩個前Sumea中層也被董事會掃地出門。面對亂局，Kaj Hed決定再賭一把，不僅繼續為Rovio注資，還找來了以接外包項目在業界出名的新CEO。于是，Rovio重回外包時代，接的第一個單子就是給電子藝界(Electronic Arts)做《極品飛車》(Need For Speed)手機版。除了給電子藝界、維旺迪(Vivendi)和RealNetworks等大廠牌做，它為諾基亞開發的手機游戲《蹦蹦球大冒險》(Bounce Boing Voyage)在2008年發布并大受歡迎。

　　嘗到外包甜頭的Rovio開始接更多訂單。但3G遲遲未能如預期的爆發，很多斥巨資購買牌照的運營商一直沒能真正展開3G業務，它們只能節流、 裁員，一些小的甚至倒閉。很多外包游戲項目隨之完蛋。外包中Rovio這樣的接包方得到的首付可能只是商定價格的1/3，當投入很大人力物力開發到50% 或80%時，項目卻被運營商等發包方放棄。這樣Rovio再次陷入虧損，2006年底前后錢又用完了。

大約支撐半年后，Rovio開始第三次融資。一些外部投資者試圖進來，但最終還是Kaj Hed的錢獲勝。Kaj Hed前后在Rovio投入幾百萬歐元，卻沒有什么實質收益，于是到2007年底，他決定親自出任CEO。那幾年中，CEO簡直是這個40人左右的小公司 中更換最頻繁的職位。

　　Kaj Hed上任后也沒有什么扭轉乾坤的奇招，還是靠一些外包訂單勉強生存。從2007年到2009年，Rovio幾乎沒有發布屬于自己的獨立游戲，雖然很多諾 基亞的手機游戲都帶有它的LOGO，給Gamehouse做的《Collapse Chaos》賣出了幾百萬套，但這畢竟只是為他人做嫁衣。挨到2008年，Rovio進入最艱難的時期。

　　從早年逐步補齊程序員和設計師等人，到后來承接外包訂單需要人手，雖然中途有一些換血，Rovio員工數在2004至2007年間整體是增長 的。到2007、2008年之交時，已經沒有新訂單進來，Rovio過去的利潤儲備又不足以將40個人養起來作為將來的儲備，裁員是唯一的選擇。

　　銷售和市場部門的人最先被裁完，因為他們在外包生意中最不重要。接不到新訂單，最好的程序員慢慢也被裁掉，就連最初3個創始人中的Kim Dikert也走了，他是核心開發人員。那時士氣很低落，2008年最困難時留下不到10人，有些是全職，還有一些兼職，主要為完成諾基亞的《蹦蹦球大冒 險》。公司不賺錢，沒有事做光拿錢，消耗得太厲害，大家也不愿意這樣。整個團隊，從開始到最后從未離開的只有Niklas Hed，另一個創始人Jarno Väkeväinen在2004年就因為一些原因離開了。

　　我本人在2007年底離開，非常傷感和感慨。從創業早期一路走來，所有人感情都很深。芬蘭人特別喜歡喝酒，Rovio就有個房間專門放一箱箱的 啤酒和一種女生更愛喝的甜口味的酒。員工自己開發出很多小插件加在各種游戲開發工具中，比如一到下午5點，小圖標就變成啤酒瓶，告訴大家“下班了，可以喝 點酒啦”。當然，通常都是周末才喝，大家還一起打打撲克牌之類的。

　　2009年，Mikael Hed回來重新出任CEO，Kaj Hed改任董事長。這一年Rovio同樣過得很難，但在12月的時候，《憤怒的小鳥》橫空出世。此后的故事大家都耳熟能詳。按Rovio的說法，這款游戲 是他們用做外包剩余時間做的副產品。這款游戲的成功有很多原因，我個人認為其中之一就是借助了蘋果面向全球銷售的App Store平臺。如果蘋果將App Store交給大型運營商來做它和《憤怒的小鳥》都很難成功，因為運營商通常的做法是一開始就指定10個或多少個游戲，還會挑選跟自己關系緊密的公司來 做，這樣其他人就很難有機會。而用戶能夠得到的始終是那些質量并不出眾的游戲，這樣渠道和整個產業鏈就容易被做死而不是做活。

　　《憤怒的小鳥》完全是Rovio憑自己的想象力賺錢。有人認為這款游戲很簡單，但這種簡單是用戶玩起來簡單，研發層面并不簡單。其中有很多非常 精致的地方，比如不同小鳥有不同的動畫和功能，排隊上彈弓都是自己跳上去，還有小鳥和小豬的聲效，這些都不是簡單能做出來的。從平臺易用性、關卡設計到圖 片顏色使用等等，《憤怒的小鳥》絕對是世界一流的精致游戲。這些都跟Rovio這么多年累積的技術和美術功底有關，觸控引擎(touched engine)和做特效的粒子系統，都是早就有了拿來就能用。并不是Mikael Hed自己重新創業、招募90個人，就能做出這樣的游戲，國內更沒有哪個游戲開發商能做出這個水平的游戲，業余的更不可能。所以大家復制一個成功游戲的想 法很容易，但真正賺大錢的始終是最好的那一個。

　　現在我回國后自己也在創業，做多點觸控和重力感應的手機游戲，以及一些社交網頁游戲，希望能將Finger2Finger這個品牌做起來。Rovio的故事對我影響很大，從中至少學到3點。

　　第一個自然是對市場發展的把握。現在回過頭看，當年Mikael Hed主張做休閑游戲是正確的。硬核游戲賣得更貴、競爭更少，但玩的人也少；休閑游戲看上去更簡單、競爭激烈，但面對的是全世界的大眾市場。Rovio早 年的彎路有自己判斷錯誤的原因，也有產業的原因，因為當時的手機和通信網絡不支持那么復雜的游戲，但現在就支持了。所有這些對錯都是事后分析，當時很難辨 別對錯，而且歷史永遠無法倒流。

　　其次是如何處理與投資方的關系。2007年Rovio第三次融資時，曾有一些投資者想進來，但Kaj Hed的勢力太大，其他人沒法進來。因為Rovio本身就是幾個朋友聚在一起做出來的，包括后面來的人很多要么是朋友、要么成為朋友，員工持股比例很高。 但Kaj Hed進來幾年后，在幾次艱難時期通過收回前Sumea中層和其他一些員工股權，他與Mikael和Niklas 3個Hed家族的人股份就占到50%以上，現在他一個人就超過90%，絕對控股。這樣其他投資者就沒有什么空間，必須花很多錢才能買很少股份，所以 Rovio融資非常難。對Kaj Hed而言，他要么認輸，要么一次次接著投直到成功為止。這個老爺子投資風格就是這么狠，在他投資的其他公司也這樣，他不是天使投資，從一開始就追求控制 權。雖然他本人看上去樸實和藹，彬彬有禮，不像美國人那樣熱情外露。事實上，如果當年能有更多新的資金進來，Rovio的故事可能就是另一個版本，不會像 之前那樣過得這么坎坷艱難。它得過很多獎，在業界非常有名，如果資本翻一倍，至少能支撐5年不盈利，這就意味著很多可能性。

　　最后，創業還是彼此性格要契合。大目標一致和真正坐下來一起做事完全不同，后者涉及語言、交流、方向判斷等等各種細致的問題，而大目標可能大家一起喝酒的時候就能一拍桌子說“我們干吧！”

　　那些已經離開Rovio的老員工們都沒有浪費自己的天賦。有的開辦了自己的廣告設計公司，有的開設了自己的音樂室，有的去撰寫幼兒圖書，有的成 為高科技投資人。現在大家仍然保持聯系，在芬蘭有個游戲社區，都會回去看看，一起喝喝酒追憶一下當年，交流一下對未來的看法。我衷心希望Rovio能做得 更好，這不是一句簡單的祝福，其中包含了太多故事和感情。

　　Peter Vesterbacka談《憤怒的小鳥》

　　2009年4月《憤怒的小鳥》正式啟動，Jaakko Iisalo畫了最開始的原型圖。我們那時候沒有錢做市場，但這個游戲的名字很有意思，讓人立刻會想到“為什么這些小鳥會憤怒”。這很容易引起人們的興趣和討論，比新聞發布會還管用。

　　如果沒有《憤怒的小鳥》，Rovio可能還是一家做外包的普通公司。如果沒法獨立生存，外包是一個選擇，這也能學到東西，而且有錢拿，但做外包很容易懈怠下來。我認為可以做少量外包，不過要時刻記住目標是做自己的游戲，雖然這很困難也需要極大的勇氣。

　　Rovio以前也做過一些比較成功的游戲，但都是給別人做的。外包和自己做游戲是不同的商業模式，做游戲本身也有不同模式。有的人喜歡把精力放 在一款游戲上，有的人喜歡做100款游戲。當然，這個也和公司大小有關系，大公司做的游戲自然多一些。但現在普遍在往精品游戲靠攏，電子藝界也在減少游戲 數量。游戲和電影一樣，你說用戶是想看100部爛電影還是一部好電影呢？對我們而言，可能5款游戲就太多了。

　　這款游戲徹底改變了Rovio。當你有一款如此成功的游戲時，所有東西都不一樣了。而且你可以做很多事情，有無盡的機會。有人會說我們是“一次 性的奇跡”，誰知道呢？如果我們這招能像任天堂的《馬里奧兄弟》一樣成功，那也不錯。很多人說我們應該做點其他的，但我們覺得《憤怒的小鳥》就夠做好幾年 了。這款游戲才推出一年，還在生命初期。旁觀者說什么我們已經無所謂了。我們有那么多粉絲，而且越來越多。

　　之前做發行的Chillingo什么都不做就能拿走分成，然后幫別人的游戲做宣傳。所以Rovio現在都自己發布游戲。好的市場推廣很重要，對 市場營銷應該和對游戲設計同等重視。如果你有一個好游戲，但市場營銷做得很差，那你干嘛做這款游戲？在游戲設計時很多人完全忽略了市場營銷，這埋沒了很多 很好很有競爭力的游戲。市場營銷是從開始設計游戲的時候就要開始考慮的事。

　　記住，市場營銷并不等于做廣告。做廣告很簡單，但是很花錢。Rovio做很多市場營銷，但很少做廣告。我們在主流的社交網站上都很活躍，從游戲 發布的第一天就積極而且持續地和用戶交流，現在更是如此，我們每天花很多時間回復粉絲郵件。另一種市場營銷是持續更新，《憤怒的小鳥》每4周更新一次，這 樣人們會說“啊，游戲更新了！你下載了最新的嗎？”這可以引起討論，也是口碑營銷。總之，你必須時刻記住，要讓用戶談論你的游戲。

　　至于我們怎么做到讓用戶容易上手又可以一直愛不釋手地玩下去，嘿嘿，我們就是做到了。你就是得設計這樣的游戲。這是說起來簡單但做起來很難的 事。你得在不增加游戲難度的基礎上讓玩家留下來。要保持游戲很簡單，但要有很強的參與感讓玩家能玩起來不容易。當有很多關卡需要玩家去挑戰時，他進入狀態 后就會一試再試，等他意識到的時候，已經玩了兩個小時了。《憤怒的小鳥》這一點做得很好，但我也不知道有沒有具體規則可供參考。我們的游戲開始就是一個簡 單的單詞“Play”，進入游戲后“Play”就被彈弓所替代，一看就明白。其實，我們做PPT時也盡量不用文字。這就是一種簡化，沒有文字，就必須讓人 看到圖就知道怎么玩，保持游戲的簡單。很多蘋果產品也是這樣。

　　我們當初的計劃是先做一個iPhone版，然后很成功就移植到其他智能手機平臺。當然，我們當時沒有想到會這么成功。移植有難度，但是可行的。 規律是先做簡單的，然后往復雜平臺上移植。如果本來是有很多功能的PC游戲，然后減少功能移植到手機上，就不好。從手機平臺游戲往主機游戲發展比較好，而 且我們對手機游戲也更熟悉。iPhone之后先做WebOS是因為移植很簡單，兩個小時就做完了。我們后來拖垮了Palm的服務器，我們放到GetJar 上也這樣。我們還沒有拖垮蘋果的服務器，所以還會繼續試試。做Android是因為這也有一定的市場，做諾基亞是因為本來就跟他們有聯系。