《創(chuàng)業(yè)邦》：那之前的邏輯是什么？
陳一舟：2006年10月份收購校內(nèi)的時候就已經(jīng)非常清楚了，以前還不清楚。貓撲轉(zhuǎn)門戶的時候就覺得可能有點問題。因為門戶是一個老的商業(yè)模式，我們?nèi)プ龊孟褚矝]有獨特的優(yōu)勢。在砸了很多錢以后，看到這個方向也不是完全對，就把貓撲又轉(zhuǎn)回做社區(qū)。然后就想，比這個社區(qū)更大的商業(yè)模式是什么，而且還比較適合我們？
后來，實名制的社交網(wǎng)絡一出現(xiàn)，我們一下子就看準了，認為這個模式肯定能成功。因為1999年做ChinaRen的時候就是靠這個成功的，現(xiàn)在也沒有理由不成功。YouTube是比Facebook更早成名的一家公司，它很早就被賣掉了，所以引起了廣大中國創(chuàng)業(yè)者的興趣和追捧。我記得很清楚，YouTube出來以后，中國就有300家公司做視頻網(wǎng)站，吸引了大量的創(chuàng)業(yè)團隊和投資。Facebook沒有融資，也沒有什么報道，所以大家不太知道。而我們正好懂這個東西，所以在競爭對手不是很多、沒有太多的錢在做這件事情的時候就進來了。視頻的熱潮把很多的創(chuàng)業(yè)團隊都吸進去了，讓我們有一些喘息的機會。
所以從2006年開始，我們一直在這方面迅速地擴張，其他的事情卻在收縮。包括現(xiàn)在，雖然看上去我們的業(yè)務都很復雜，實際上都是圍著人人網(wǎng)轉(zhuǎn)的——糯米網(wǎng)是屬于社會化電子商務，游戲是一個變現(xiàn)的工具。
從2006年到現(xiàn)在就沒有改變，而且未來5年也肯定不會變。因為我現(xiàn)在還真的沒看到既適合我們的，又比人人網(wǎng)和實名制社交網(wǎng)絡更大的商業(yè)模式。可能會出現(xiàn)，幾率很小；而且我們是否抓得住，這又是另外一個條件。這兩個條件都符合的商業(yè)模式，我還沒看到。
不能差錢
《創(chuàng)業(yè)邦》：結合自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，你如何看待成功與失敗？
陳一舟：1999年創(chuàng)業(yè)的時候，楊寧想了一個域名，叫ChinaRen，就用這個域名了。我們先定了域名再定的商業(yè)模式，就是做社區(qū)。當時雅虎收購了Geocities——當時一個很大的公司，實際上它是互聯(lián)網(wǎng)上第一波做社區(qū)的公司，我很看好社區(qū)。它的好處是能涵蓋通訊和資訊；缺點就是離錢比較遠。
1999年剛回國時，我還跟雷軍爭論過一次，在車里就爭論了兩三個小時。他說，這個東西離錢太遠了，你怎么賺錢？那個時候我不理解他，現(xiàn)在能理解了。當時我們就是學生開公司，只簡單地想，這個需求是存在的，怎么讓用戶喜歡這個東西？后來雷軍去做卓越，我們還繼續(xù)做ChinaRen，我覺得這個東西有意思。它給用戶產(chǎn)生了大量的價值，特別是做了校友錄以后，很多用戶都在使用我們的東西。
我說，這肯定是一個好東西。但是要說怎么賺錢，我沒轍，那個時候想不出賺錢的辦法。當時還沒有先積累用戶的這種流行觀念。現(xiàn)在如果仔細研究一下，1999年以來的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)人士，有兩種人容易成功：
第一種典型的成功案例是丁磊，他一開始就抓了一個賺錢的東西——郵箱。郵箱在那個時候確實是賺錢的，然后用這個錢來養(yǎng)門戶，上市后也搞了很多錢，但是一看門戶不賺錢，又去搞SP、游戲。總之，他關注實利，公司在第一天就能站起來。所以，現(xiàn)在網(wǎng)易非常成功，丁磊個人的股份還有60%，沒被稀釋。
還有一類企業(yè)就是阿里巴巴、騰訊、百度這樣的，他們一開始就做了一個特別有用的東西，能不能賺錢不知道。最后堅持下來，就成功了。
最怕的是，ChinaRen做了一個對大家有用的東西，但是沒融到足夠多的錢，最后只能賣掉。但是假如你融到了很多的錢，沒做一個正確的事情，也就死了。有足夠多的錢和干正確的事情，這兩個條件都需要。
《創(chuàng)業(yè)邦》：現(xiàn)在想來，會不會覺得ChinaRen還是做得早了點？
陳一舟：不早，惟一的問題就是那時候錢搞少了。如果那個時候我們能搞到5000萬美金，可能比現(xiàn)在大很多了。這就是運氣的問題，趕上那一波了。所以，你得有足夠的錢能撐下來。互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律就是，先要圈地，那你就得有足夠的錢。地都沒有，房子也沒蓋，怎么收房租？
同時，還要專注，不能老改主意。像我們從1999年到現(xiàn)在，可以說改了很多，其實也沒改。有一段時間想做社區(qū)，自己做社區(qū)不行又買一個社區(qū)，然后燒了很多錢又去做視頻。最后發(fā)現(xiàn)，還是不如做自己最熟的東西。我們一直都知道，社區(qū)類的東西是有價值的，我們的興趣愛好就在這上面，從來沒改變過，然后抓到了一個合適的。
可能2006年之前，我們是在不斷嘗試新東西，因為知道要創(chuàng)造一個規(guī)模比較大的公司，光靠社區(qū)是不夠的。
《創(chuàng)業(yè)邦》：你覺得你的商業(yè)判斷力發(fā)生變化了嗎？
陳一舟：我還是那個人，沒變化，我的商業(yè)判斷能力不見得比以前強太多。在你沒錢的時候，很多事情沒有辦法堅持下來，在你后面就會留下很多挖了一半的洞，每個洞都證明你不行；當你有錢的時候，身后每個都是往外冒油的油井，這時也許大家給你的評價就是，這個人很會做事。其實都是事后邏輯。
當時我們就覺得很多東西挺好，但是好像又吃不準，比如說像視頻。視頻我們其實是吃得準的，我們知道是好東西，但是手上的錢不夠做這個事。那時候我們沒有什么錢，看到好東西不敢挖，所以每個地方都不敢挖太深。每個商業(yè)模式要做透、要賺錢，就得挖得很深，我們當時沒有這個條件。
《創(chuàng)業(yè)邦》：也就是說，你還是從長遠看商業(yè)模式，離它真正爆發(fā)還需要一定的時間，這就需要大把的投入，你走的是這么一條路徑嗎？
陳一舟：可以這么說，因為在互聯(lián)網(wǎng)上能夠很快賺錢又能做得很大的業(yè)務幾乎沒有。游戲除外，而且還得是早期做游戲，現(xiàn)在都不行。因為這種事情太好了，誰都會先去做，但是這種東西顯然是不會太多的。所以就逼著你必須去做需要長期投入的事情，只有這種事情才足夠苦，有足夠多的競爭對手，最后卻剩下足夠少的對手，你才可能賺錢。
《創(chuàng)業(yè)邦》：資本給你的教訓是什么？
陳一舟：有一定的教訓，“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。后來我們特別害怕公司的資金鏈崩掉，當時我發(fā)了一個誓，再也不要因為公司的資金不夠而導致沒有完成既定目標。
因為我們犯了兩次這樣的錯誤。ChinaRen是因為年輕沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，也沒有太多的工作經(jīng)驗，三個愣頭青出來開公司，憑著一腔熱情去做事，還可以原諒，而且最后賣掉也算沒有失敗。
第二次錯誤是，2006年擴張?zhí)臁Ｗ非蠖唐谀繕撕屠娑嘁恍斎灰矝]有扛住投資人的壓力，他們希望我們馬上上市。所以花大量的錢去買當時賺錢的SP增值業(yè)務，結果到 2006年7月份，中國移動的政策發(fā)生更改，這些業(yè)務都不值錢了，只能全部都砍掉。所以，拿到投資人的4800萬美元，有一半可能買了一些廢品；然后燒錢的機器卻擴大了一倍，團隊數(shù)量就擴大了一倍。所以那個時候很痛苦，從1400人一下裁到700人。
說白了就是，當時花錢太快、沒扛住壓力。投資方也在鼓勵我們這么干，我從本意上不是非常支持，但是也沒反對。所以還是怪我，因為我要反對是可以反對的，我沒扛住。對投資人來說，他們天生就是短視，任務也很簡單，就是上市。但是我們作為創(chuàng)業(yè)者，不能所有的事情都讓投資人來指揮。創(chuàng)業(yè)者要做的是讓公司有一個長遠的發(fā)展，五年、十年以后，能成為一個比現(xiàn)在規(guī)模大很多、非常成功的一個公司。
經(jīng)過這兩次，后來2008年融到錢以后，都讓它們趴在賬上沒動，我們就踏踏實實做事情。包括現(xiàn)在雖然在糯米網(wǎng)和各種業(yè)務上有投入，大部分成本都是由人人網(wǎng)賺來的錢負擔。所以，我們現(xiàn)在差不多有十幾個億的現(xiàn)金儲備。
《創(chuàng)業(yè)邦》：有了之前的教訓，怎么跟VC討價還價怎么相處， 是不是也有自己的一套經(jīng)驗了？
陳一舟：沒什么教訓，這輩子一共融資也不超過5次，哪里會有什么經(jīng)驗教訓？但是一次會比一次好一些。有一點，反正錢搞得還是越多越好，即使不需要，如果有人送錢來了，你也接著，因為需要的時候就沒人給你了。如果公司的賬面上只剩一年的錢，馬上去融資，不要等到只剩半年的錢。因為可能公司短期有困難，但挺過這一關可能就過去了。但是這個簡單的決定沒有做好，沒有錢你就沒有機會，就死掉了。這種低級錯誤一定要盡全力去避免。然后價格上不要太計較，差不多就行了，財務上的安全比融資的價格更重要。
《創(chuàng)業(yè)邦》：都說冬天要來了，您怎么看最近的資本市場？
陳一舟：不管是冬天還是夏天，反正我們做好思想準備了，不管是什么氣候，都能挺過去。我們準備了足夠的糧草，甚至可以擴大投資的規(guī)模。在節(jié)奏的掌握上，我是有一些心得的，不要滿打滿算，一定要未雨綢繆，降低公司的長期風險。做公司最大的特點就是，沒有重起爐灶這一說，企業(yè)折了就折了，你想在那個地方重新爬起來，沒這個機會了。為了能夠持續(xù)地奔跑，該融資的融資，該慢下來整理步伐就整理步伐。
我準備干30年。有一次孫正義跟我說，軟銀開了30年，我們搞個30年的計劃。這不是很正式的，但是我給自己一個心理暗示就是，我要持續(xù)干30年。當然最后可能到10年、15年不是CEO的角色，而是一個董事長的角色了。一旦有這種想法，很多決策的依據(jù)就會發(fā)生改變，對一些新業(yè)務會考慮得比較長遠。所以這可能是公司上市以后一個非常主要的成長方向。
《創(chuàng)業(yè)邦》：去年你說過，想要抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的機會是挺難的。
陳一舟：現(xiàn)在還是一樣。因為很明顯，這就是一個大公司在玩的游戲，特別是蘋果、谷歌它們的游戲，大家都是給他們做陪襯的。中國大公司還得在它的手機上玩，大頭讓別人賺去了。PC業(yè)務也是如此，不過中國的三大巨頭——騰訊、阿里巴巴、百度加起來市值還挺高，跟微軟好像也有一拼。但是過三五年之后，把中國移動互聯(lián)網(wǎng)幾家最大的公司的市值加起來，再跟谷歌和蘋果拼一拼的話，比值就沒那么高了。
我一兩年前就已經(jīng)琢磨清楚了，不像大家想得那么樂觀，想得難一點也沒錯。要想做成像百度、騰訊這么大的公司不容易。如果從創(chuàng)業(yè)公司的角度來講，幾個人做一些應用賺一些錢，一點問題也沒有，應該比PC互聯(lián)網(wǎng)更容易，但很難成為大公司。在5年以后的無線互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)價值鏈將形成兩頭粗，中間細的：80%的市場價值將向幾個國際化大公司，如谷歌、蘋果、Facebook等高度傾斜；它們下面沒有太多中等大小的公司，總價值10%，然后是大量圍繞著大公司生態(tài)系統(tǒng)不斷產(chǎn)生和不斷消亡的數(shù)量龐大的小公司群體，總價值占大約10%。這是一個殘酷的無線互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)，但我們做好了思想準備。未來幾年將是我們面向未來投資的幾年，我們不一定會得到市場的理解。但這OK。打個比喻：作為一個不“聽話”、成天想飛的孩子，我們很少得到家長（市場）的偏愛，但這不妨礙我們追求自己的理想。
一個家庭里最有出息的孩子往往是最特立獨行的一那個。