《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：在您最近發表在《美國心理學家》雜志上的文章中，您提出了一個對幾乎所有高管都應該有趣的問題：“在什么條件下，專業人員的直覺值得信賴？”您的答案是什么？高管們在什么時候可以信賴自己的直覺？

　　Gary Klein：這取決于你所說的“信賴”的涵義。如果你的意思是說，“我的直覺告訴我要這樣做；所以我可以按照直覺行事，并且我不必為此感到擔心，”那我們要說，你永遠不應該相信自己的直覺。你需要把自己的直覺當作一個重要的數據點，但另一方面，你必須有意識地、慎重地對其進行評估，以確定在這種環境條件下它是否有意義。你需要的戰略應該有助于解決問題。與此相反的說法是，“我的直覺告訴我要這樣做；讓我搜集信息來確認它。”

　　Daniel Kahneman：在某些條件下，你必須信賴自己的直覺。當你處在必須盡快做出決策的壓力下，你就需要跟著直覺走。盡管我總的看法是，你不應該只看到自己直覺的表面價值。過度自信是幻想的一大來源，主要取決于你能編撰的故事的質量和條理性，而并不取決于其有效性。如果人們能夠構建一個簡單而條理清晰的故事，他們就會感到信心十足，無論它植根于現實的程度是深是淺。

　　《季刊》：在某些條件下，直覺會更可靠嗎？

　　Gary Klein：我們確定了兩種條件。首先，局勢必須有一種確定的結構，有一種確定的可預測性，從而使你有一個運用直覺的基礎。如果局勢非常、非常動蕩，我們認為，它的有效性就很低，而且也沒有運用直覺的基礎。例如，你不應該相信股票經紀人挑選個股的判斷。其次，決策者是否有機會獲得對自己判斷的反饋信息，從而使他們能夠完善這些判斷，并獲得專業知識和技能。如果這些條件得不到滿足，那么，直覺就不值得信賴。

　　大多數企業決策將難以滿足高有效性的標準。但是，其有效性還是會高于我們所擔心的有效性極低的情況。許多商業直覺和專業知識將極具價值，他們會告訴你一些有用的東西，而這正是你希望利用的東西。

　　Daniel Kahneman：這正是我與Gary之間存在分歧的一個領域。我對于專家的直覺很不放心，除非他們是在處理自己過去已經處理過很多次的事情。例如，外科醫生要做很多特定類型的手術，他們知道自己在手術中將會遇到什么問題。但是，如果遇到的問題是獨一無二的，或者是相當獨特的，那么，我對直覺的信賴程度就比不上Gary了。擁有專業知識和技能的問題之一，是人們只在某些領域擁有它，而在其他領域卻并非如此。因此，專家們并不確切地知道，他們的專業知識和技能的邊界在哪里。

　　《季刊》：許多高管會爭辯說，重大戰略決策（如市場準入、并購或研發投資）都是在他們的專業知識和技能所涵蓋的環境——你可以稱之為高有效性環境——中做出的。他們這種說法是否正確？

　　Gary Klein：其實，這些都與高有效性環境無關，不過，有足夠的結構使高管們能傾聽自己的直覺。我希望看到一種心理模擬，它可以考察每一個選項出現發生的方式，或想象這些選項可能出問題的情況，以及發現人們為什么對它們興奮莫名。

　　Daniel Kahneman：在戰略決策中，我對于過度自信確實非常擔憂。經常會有你無法看清問題所有方面的情況——例如，我忽視了競爭對手可能有何行動嗎？一位高管可能有一種非常強烈的直覺——某種特定的產品大有希望，但他并沒有考慮競爭對手已經搶先開發了相同產品的可能性。我還想補充一點，因為領導人變得非常自信而獲得成功的數量并不是特別多。一些人獲得了總是馬到成功的聲譽，但實際上，他們所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的機會。

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　　過度自信正大行其道？

　　《麥肯錫季刊》英文網站2009年 12月對463名讀者的調查，凸現了高管人員比組織中層級較低的人有時表現出更大信心的程度。在回答“管理層是否會承認錯誤，并及時地中止執行不成功的舉措？”這一問題時，80%的首席級高管表示“會”。與之相比，在非首席級高管中，只有49%的人同意同一表述。

　　高管們閱讀了倫敦商學院Don Sull教授撰寫的“提高組織敏捷性，增強企業競爭力”一文后對調查的回復。
    
　　返回頂端Gary Klein：Danny和我都同意，當高管晉升到高層職位時，他們已十分善于使別人在他們的判斷中感受到信心，即使他們的判斷并沒有堅實的基礎（請參見附文“過度自信正大行其道？”）。

　　《季刊》：因此，你會認為，領導人選拔流程傾向于青睞幸運的冒險家，而不是理智的聰明人？

　　Daniel Kahneman：毫無疑問——如果存在一種偏見，就正是在這方面。除此之外，幸運的冒險家會利用“事后諸葛亮”來強化自己的感受，覺得自己的直覺非常明智。“事后諸葛亮”還增強了別人對這個人直覺的信賴。這是在許多組織中選拔領導人的真正危險之一：過分自信者被選中擔任領導人。我們將領導力與殺伐決斷聯系在一起。對領導力的這種認識促使人們匆匆忙忙地做出決策，以免自己被認為是猶豫不決和優柔寡斷的一類。

　　Gary Klein：我同意。最具可信性的社會典范是約翰·韋恩1 ，他判斷局勢后會宣布，“我要這樣做”——而你就會跟著他走。我們兩人都很擔心那些處在復雜局勢中的領導人，他們沒有足夠的經驗，他們只是一味順應自己的直覺，而不去監控它，也不去思考它。

　　Daniel Kahneman：不是約翰·韋恩，就要付出代價，因為確實有一種強烈的期望，要求領導人殺伐決斷、行動迅速。我們深切希望，那些領導我們的人知道他們在做什么，他們不必前思后想、顧慮重重。

　　《季刊》：誰會是你的“非約翰·韋恩”型領導人的典型代表？

　　Gary Klein：我曾在伊拉克遇到一位中將，他給我講了一個關于他第一年在伊拉克的精彩故事。他不斷地學習他以前不知道的東西。他的做法是，當他意識到自己錯了時，就不斷挑戰自己的假設。到那一年的年底，他對于如何做事有了一種完全不同的看法，而且他并沒有失去信譽。我想提到的另一個例子是Lou Gerstner剛去IBM公司時的事。他進入了一個自己以前不了解的行業。他并沒有假裝了解其中的細微差別，而他卻被視為具有聰明而開放的頭腦，且很快就贏得了信任。

　　《季刊》：Gary，你剛才談到想象一下一項決策可能不受歡迎的方式。這聽起來使人聯想到您的“事前驗尸”技術。能否請您就此再多做一點介紹？

　　Gary Klein：“事前驗尸”技能是一種讓人們充當反對派，吹毛求疵挑毛病而不會遇到反抗的詭異方式。如果一個項目進展不順利，就會開一個總結經驗教訓的討論會，探討在什么地方出了錯，為什么這個項目會失敗——就好像進行一次醫學尸檢。為什么我們不能在事前做這件事呢？在一個項目開始之前，我們應該說，“我們正從一個水晶球中看未來，假定這個項目已經失敗；這是一次慘敗。現在，每個人花兩分鐘時間，寫下你認為這個項目為什么會失敗的所有原因。”

　　其基本邏輯是，如果你要向人們顯示你的聰明才智，并不是通過你能拿出一個不錯的計劃，而是通過你能對這個項目可能失敗的原因提出極具洞察力的見解。如果你使該技術成為自己企業文化的一部分，然后發起一個有趣的競賽：“我希望提出一些可能存在的問題，其他人甚至都沒有想到這些問題。”從試圖避免做任何可能破壞和諧的事情，到試圖把潛在的問題揭示出來，這經歷了整個動態變化過程。

　　Daniel Kahneman：“事前驗尸”是一個了不起的創意。我曾在達沃斯提起過它——所有榮譽都歸于Gary——一位大型企業的董事長表示，為了這項技能就值得來達沃斯。“事前驗尸”的優點是它很容易實施。我想，一般來說，對一項即將采納的計劃進行“事前驗尸”，并不會導致其被放棄。但是，可能會以每個人都承認有益的方式對計劃進行調整。因此，“事前驗尸”是一件低成本、高回報的事情。

　　《季刊》：聽起來，你們好像在“事前驗尸”的益處和關于領導力的看法上達成了一致。在哪些方面你們的看法不完全相同？

　　Daniel Kahneman：我喜歡把一項解決方案列成檢查清單；而Gary不喜歡這樣做。

　　Gary Klein：我并不反對把高有效性環境中具有重復性的任務列成清單。我可不希望我的飛行員忘了填寫起飛前的例行檢查清單！但是，當你進入一種更復雜、更模糊的環境時，我對檢查清單就沒有什么興趣了，因為在這種環境中，你需要的是專業知識和技能。檢查清單采用“如果/就”語句。清單告訴你“就怎么做”，但你需要的是確定“如果”——條件已經滿足了嗎？——的專門知識，在一個動態的、模糊的環境中，需要對這些條件進行判斷，而且很難將其列入檢查清單中。

　　Daniel Kahneman：我不同意。在不具備高有效性的環境條件下，正是你最需要檢查清單的時候。檢查清單并不能保證你在不確定的情況下不會犯錯誤。但它可以防止你過于自信。我認為這是一件好事。

　　問題在于，人們確實不喜歡檢查清單；使用它們存在阻力。因此，你必須把它們轉變為一種標準操作程序——例如，在盡職調查階段，董事會成員在批準一項決策前，需要逐項審核一份清單。這樣一份清單是關于流程的，而不是關于內容的。我并不認為，你可以到處應用檢查清單和質量控制技術，但在一些戰略性環境中，我認為檢查清單的方式值得一試。

　　《季刊》：當一位高管在做出一項重大戰略決策時，在檢查清單上應該有哪些內容？

　　Daniel Kahneman：我會詢問信息的質量和獨立性。信息是來自多種來源，還是僅僅來自單一來源，只是以不同方式進行了處理？是否有群體思維的可能性？領導人的判斷是否有可能受到了其他人的影響？我會詢問每個數字的來源，我還會設法推遲決策團隊達成共識。通過分解問題和保持判斷的獨立性，有助于消除判斷中的關聯性錯誤。

　　《季刊》：您能否解釋一下您所說的“關聯性錯誤”是什么意思？

　　Daniel Kahneman：當然可以。有一個經典的實驗，要求受試者估計在一個透明的瓶子中有多少枚硬幣。當人們獨立地估計硬幣數量時，其判斷的準確性隨著估計次數的增加而提高（取多次估計的平均值）。但是，如果人們在估計硬幣數時彼此能聽到別人報數，第一個人會影響第二個人，第二個人又會影響第三個人，等等。這就是我所說的關聯性錯誤。

　　坦率地說，我很奇怪，當你的決策團隊對信息了解得相當充分時——比如說，他們已經閱讀過所有的背景資料，在會議一開始就讓每個人將自己的結論寫在一張紙上的做法卻沒有更經常地運用。如果你不這樣做，討論中將出現大量隨聲附和的情況，而這會降低決策判斷的質量。

　　《季刊》：除了檢查清單以外，你們在其他重要方法上也存在分歧嗎？

　　Gary Klein：在通過傾聽直覺，或在有機會獲得所有信息之前隱藏這些直覺是否能獲得更多益處的問題上，Danny和我也有不同看法。業績取決于擁有重要的洞見，并能避免犯錯誤。但我認為，有時候，你用來減少犯錯機會的一些技術可能會妨礙獲取洞見。

　　Daniel Kahneman：我的建議是，盡可能推遲說出直覺。以收購企業為例。最終將會歸結到一個數字——收購目標企業需要花多少錢。如果你過早地得到一些具體的數字，你就會在這些數字上“拋錨”，而它們將會獲得比實際應得的大得多的權重。你可以預先盡可能多做一些準備工作，以便在可以說的時候再說出直覺。

　　《季刊》：在決策過程中，什么時候是采取旨在消除偏見的干預措施的最佳時間點？

　　Daniel Kahneman：在當你決定需要收集哪些信息的時候。這是一個非常關鍵的步驟。如果你正開始建立一個假設和計劃收集信息，就要確保這一過程的系統性，以及收集高質量的信息。這一步驟應該在比較早的時候進行。

　　Gary Klein：我不認為高管們應該說，“我有自己的假設，我只是需要尋找一些能支持它的數據。”我認為，這個過程更應該是，人們對將會發生什么事情做出快速判斷，這就使他們能夠確定哪些信息與此相關。否則，他們就會陷入信息超載模式。他們不應該尋求對假設的確認，而應該使用源于自己經驗的框架，來指導對信息的搜尋。當然，人們很容易忘記他們已經搪塞過去多少事情。因此，有一種可能的做法，就是設法為他們將他們的搪塞記錄揭示出來——向他們展示一下他們已經搪塞過去的事情的清單。

　　Daniel Kahneman：我想補充一點，如果組織知道了領導人希望得到的答案，對假設的驗證就可能會完全變味。你希望建立這樣一種可能性，使人們可以在博弈的早期階段，在整個機器都為其開動起來之前，就能發現某一個創意是一種糟糕的想法。

　　《季刊》：您對個人可以糾正自己的偏見感到樂觀嗎？

　　Daniel Kahneman：我確實很不樂觀。大多數決策者都會相信自己的直覺，因為他們認為，自己對局勢看得很清楚。質疑自己的直覺是一種特殊的訓練。我認為，要學會如何糾正自己的偏見，幾乎唯一的方式就是學會批評別人。我稱之為“評頭論足訓練”。如果我們能通過把謬誤研究中諸如“拋錨”這樣的術語引入組織的語言體系，從而提升對決策“評頭論足”的水平，人們就能以一種更優雅的方式來談論別人的錯誤。

　　《季刊》：您認為企業領導人希望發起此類評頭論足嗎？他們通常對您的觀念有何反應？

　　Daniel Kahneman：反應總是相同的——他們都非常感興趣，但是，除非他們因為想要做某些事而特別邀請你，否則，他們不打算應用任何這些方法。“事前驗尸”評估法除外。人們就是喜歡“事前驗尸”。

　　《季刊》：為什么您認為領導人不愿意按照您的觀念行事？

　　Daniel Kahneman：這很容易理解。領導人都知道，他們采用的任何方法都將導致他們的判斷受到質疑。而無論他們是否完全清楚這一點，他們確實不愿意自己的決策和選擇受到質疑。

　　《季刊》：不過，高管人員仍然希望能做出好的決策。最后，您對他們的這種追求有何忠告？

　　Daniel Kahneman：我的一個建議是，提高會議的質量——這對于提高決策質量似乎具有很大的戰略意義。人們花了很多時間來開會。你需要把會議開得簡短。人們應該擁有大量的信息，而且你需要避免犯錯誤。

　　Gary Klein：我擔心的是，那種在會議上排斥與你觀點相左的人的傾向。有太多的人不能容忍別人的挑戰。作為一個領導者，你可以說一些正確的大道理——例如，每個人都應該公開表達自己的看法。但是，人們都太聰明，不會這樣做，因為存在風險。因此，如果你是領導人，當人們提出一種你認為毫無意義的想法時，你不應該問他們這是怎么了，而應該對他們為什么會采取這種立場感到好奇。當人們提出一種不受歡迎的意見時，好奇心是對不屑一顧的一種反作用力。

　　作者簡介：
　　Daniel Kahneman是諾貝爾經濟學獎得主、普林斯頓大學Woodrow Wilson學院心理學和公共事務退休教授，他還是耶路撒冷希伯來大學的校務委員和蓋洛普資深科學家。Gary Klein是認知心理學家和MacroCognition資深科學家，他是《力量的來源：人們如何決策，直覺的力量》（Sources of Power: How People Make Decisions, The Power of Intuition）和《街燈與陰影：搜尋適應性決策的關鍵要素》（Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making）兩本書的作者。