企業的信息化建設(e化)近來已經受到各界的重視，這是可喜的現象。然而不容諱言的，多數企業e化的過程走得并不順利，成效自然也不令人滿意。為什么會如此呢？因為其中的管理誤區太多！

本文將

(1)先說明管理的細化，

(2)簡短地回顧國外發展的歷程，

(3)分析現存的e化現象及誤區，最后依我們的研究與實踐經驗，提出

(4)中國企業實施ERP的方法。

希望能拋磚引玉，與企業們協力來建立更實用的e化方法。

 

1. 管理的細化

 

1-1 細化的重要性

科技愈進步，事物的細化程度就愈高。例如：我們的老祖宗說元素有五個：金木水火土；現代科學則分出了一百個以上的元素，讓我們更準確地掌握了物質的特性。因此，細化是一個“增進理解，加強把握”的必要手段。

社會上流行的俗話說“不好說，說不清楚”！赫胥黎先生則指出“把不好說的說出來，是文學；把說不清楚的說清楚，是科學！”。

科學性不足，就說不清楚了。細化，正是提升科學性的手段。

1-2 企業活動的細化

企業的活動可大別為經營與管理兩大部份。

經營活動主要在“市場機會”與“內部能力”間求取最大的平衡與發展，它以戰略為主，同時也受到外部環境的強力制約。簡單說，經營活動是在決定企業“做什么(what)”的問題。

管理活動則主要在支持經營的決定，因而它戰術性的意味較大，主要在回答“如何做(how)，誰來做(who)”的問題。

ERP主要是針對企業的管理活動而來的，故本文只談管理活動的細化：即交易管理 (transaction management) 和決策管理 (decision management)。

1-3 管理工作的劃分1：決策與交易

「工作」不外乎就是「想」和「做」。想是決策，而做則是執行(又稱為交易)。

可以用數字來表達的企業活動稱為「交易(transaction)」，例如承接客戶訂單、采購、驗收、付款、制造、出貨、收款、記帳....等，我們可以用產品或零部件的名稱、數量、金額等衡量單位來描述與表達，而我們稱每一項活動為一項交易，所謂「交易管理」是指我們對各項交易做記錄、分析應用，并設法提升其效益的活動，因此，交易管理的對象就是一般所說的企業職能(functions)。

決策是指管理者在交易管理過程中所做的決定。例如：銷售主管在決定是否接受某一客戶訂單時要考慮許多內容，如供貨數量、價格、交期、授信額度…等。又如，發定貨單也要考慮許多因素，如價格、付款條件、交期、品質…等。管理者在做決定時，有些要按照企業既定的規則，稱為制度或標準作業程序(SOP：Standard Operation Procedures)，另有些因素則必須靠他根據當時狀況做判斷。

決策的優劣與交易管理的好壞是不同的。例如：一個銷售主管可能做出不好的銷售決定，但其內部訂單錄入、跟催、出貨…等交易活動則可能管的不錯。

1-4 管理工作的劃分2：流程與內容

管理學中有另一種區別法可以讓我們對管理細化從另一個角度進行理解，即把一個活動的進行分成流程(process)與內容(content)兩個部份。

以發電子郵件為例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是經過很類似的流程：先激活該軟件、填寫(或點選)對方的郵件帳號、準備要發的內容 (直接輸入或用文書處理軟件寫好后以文檔方式掛上)、送出…而該軟件會對應地告訴你一些有用的訊息，如是否成功的送出，或稍后告訴你它找不到(或不認識) 對方的帳號…等。

收發郵件這個活動包括了兩個部份，不論用何郵件軟件，它們在「流程」上是極類似的，共性極大，當然各人郵件的「內容」則是獨特的，是非常個性化的。

如果不區分電子郵件中這兩種截然不同的屬性，我們就只能得到一種認識：每個人的e-mail都是獨特的；但當人們辨認出其中的共性(流程部份)后，即可發展通用性極高的e-mail軟件，因而降低了使用的成本。

企業管理活動亦同，若不細分活動的屬性，我們就會認為每家企業的管理都是獨特的、不同的！其實，不同企業的交易管理部份都是極類似的。試想：不管一家企業的經營戰略是什么，庫房總要管好吧？應收帳款與應付帳款總要隨時弄清楚吧？這些活動是類似的，有很大的共性。

正因如此，才會有套裝應用軟件的產生。

決策部份，則在不同企業間展現了相當大的差異性。企業在交易管理流程中需要設定決策點(decision point)、決策依據(rationale)、管制點(check point)，例如何時應采購？依據什么來計算需求？如何保證算得正確？經由哪些主管核準？等等…不同的企業往往有不同的作法。此外，決策的優劣又與各層管理者的素質息息相關。

流程和內容的區分也提醒我們二者本質的不同，不能相互取代，正如工具不能取代無知一樣。

 

2. 國外ERP發展經驗的回顧

 

2-1 ERP的發展

把品與料的關系以「用料結構表(BOM：Bill Of Material)」來表達，從而建立了供(料)需(品)之間的正式連動關系，再用計算機強大的運算能力整合有關職能的活動，從而產生了過去三十多年來西方制造企業e化管理的主流思想：MRPⅡ(制造資源規劃：Manufacturing Resource Planning)。

90年代信息技術的進步，產生了主從式(C/S：Client/Server)運算的新架構，讓以往集中式的MRPⅡ技術得以延伸功能，將企業散布各地的機構做更進一步的整合。在應用對象上，也從制造企業延伸到其它的行業，產生了現代的ERP(企業資源規劃：Enterprise Resource Planning)。

因此簡單說：ERP=MRPⅡ+C/S。在邏輯內容上，ERP主要承襲了以往MRPⅡ的思想與架構，在IT上則是采取了新一代的技術架構。

在應用功能上，MRPⅡ提供了“職能整合”的新機制，而ERP則更進一步做到了更廣闊的“空間整合”。

西方國家企業自MRPⅡ而ERP的一貫應用思想，經過70年代與80年代的蓬勃發展，在90年代時已經是極為成熟的管理技術了。

2-2 WCM的發展

在西方企業發展MRPⅡ技術時，由日本發展出來的JIT(剛好及時Just-In-Time)技術則在80年代前后無情地沖擊著西方的制造企業。為了迎戰日本在全球市場的凌厲攻勢，西方制造企業在歷經TQM(全面質量管理，Total Quality Management)、JIT、戰略成本管理…等技術的努力后，終于在80年代末期匯集成一個實用而富有成效的管理技術，稱為WCM (世界級制造：World-Class Manufacturing)。

在WCM的思想下，西方制造企業內部職能的具體內容起了重大的變化，他們放棄了傳統工業時代管理下‘經濟大批量’的生產，反過來強調制造彈性的重要性，以便更好地和業務活動直接掛鉤。

由于認識到營業預測中必然存在的模糊性，因而改變了傳統生產大排程(MPS：Master Production Schedule)的作法，連帶也改變了車間管理和細部排程的思想，轉而強調了如廠內廠、多職工、制造細胞、目視管理等觀念，以盡量創造營銷職能所需要的彈性，來進一步把握住寶貴的客戶訂單。

對應的成本觀念也起了重大的變化，強調了直接成本法而舍棄了傳統的總成本法與標準成本法。

總的來說，WCM以總體優化(Total Optimization)的思想，挑戰了傳統工業管理下‘過度專業化’的弊病，藉簡化與系統化等手段，大幅度降低了制造的總成本，其思想體系和著名的《80-20定律》與《第五項修練》是完全一致的。
2-3 ERP與WCM的相互影響

WCM 的發展起源主要是受到了JIT的刺激與影響，因此它和ERP技術的發展路線無關，而相反地它影響了ERP的內容：它讓許多先進的企業警覺到傳統工業時代管理技術的錯誤，進而開始排除80年代中ERP系統(當時叫做MRPⅡ)中流行的許多功能，以全力防止各職能單位做局部優化(Sub- Optimization)的努力，因為它對總體優化有絕對的妨礙。

另一方面，日本的企業則向西方國家學習ERP的應用經驗，來強化他們對不連續大事件的規劃(Major Event Planning)能力。

ERP的核心能力在整合，而被整合的對象則是企業的各職能；各職能的內容與作法則受到WCM的沖擊與引導。

因而，我們可以這樣理解：WCM決定了“內容”，而ERP則提供了整合這些內容的“機制與工具”。因此，ERP與WCM是不同的技術。企業想要大幅度提升競爭力，或要成為世界級的制造企業，就必須應用ERP與WCM兩種技術，不可有偏廢。

2-4 Internet發展的影響

90 年代中互聯網技術的應用興起，近一步加速了企業對外包(outsourcing)觀念的應用。在國際性大廠的‘市場’與‘資源調度’都加速全球化的趨勢下，西方先進企業更進一步將整個制造活動都外包給發展中國家的制造商，因為后者的生產成本較低，而其本身則轉而專注在客戶關系的經營上，強調了客戶關系的管理(CRM：Customer Relation Management)。

當先進國家企業藉供應鏈管理(SCM：Supply Chain Management)來簡化他們的制造活動時，承包制造活動的企業是否更應該專注他們的核心競爭力__制造？

在互聯網應用和全球化的浪潮下，中國將成為世界的重要制造中心之一，這是普遍的共識；而在提升我國制造企業國際競爭力方面，WCM與ERP管理技術是必備的，而且應該比CRM受到更多的重視。

 

3. 現象的分析

 

有了上述這些認識，我們就可以很快地澄清ERP有關的現象與誤區。

3-1 企業不敢上ERP項目？

在國內可聽到普遍流行的兩個說法：(1)企業管理要好，須要靠ERP來幫忙；(2)企業ERP上不去，是因為管理不好。

分開來看，這兩句話都有部份的道理，但擺在一塊兒，就立即顯現出整個ERP思想的矛盾了。這好比有人說“你跑不快，就要買車來開；若不會開車，是因為你跑不快”？這不是太奇怪了嗎？

做為企業的領導人，在面臨這樣自相矛盾的說法下，當然會對ERP的適用性產生重大的疑慮。

其實在大多數的情況下，企業管理不是“好不好”的問題，而是“能不能”的考慮。這就像‘若不開車，肯定跑不快’的道理是一樣的。

管理不好，多指的是「決策」的質量不夠好；在交易部分，是可以直接尋求ERP的協助的，只要把數據整理清楚，把單據內容正確地錄入，ERP的整合功能自然可以替企業帶來省力、正確、及時等自動化的好處，如驗收單和出貨單都會由計算機自動轉來(convert)。若學習了足夠正確的觀念，ERP還可將許多‘事后’的管理工作提前為‘事先’的管理，如出貨時必須依照客戶訂單來管理，因而強化了事前稽核的功能。

ERP最明顯的功能是整合，而交易部分職能整合的效益就很大了，企業絕對須要它的協助來降低信息處理的成本，這項工作主要要求的是紀律，其成敗與管理水平的高低沒有直接的關系。

因此，企業絕對須要ERP的協助，所謂‘管理不好即不能上ERP’是對管理認識太過粗略而產生的錯誤看法。

3-2 實施ERP前先做BPR？

有一些人主張：企業ERP上不去，是因為沒有先做好「企業流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，這是把BPR和ERP關系倒置了的錯誤思想。

這好比有個人(某企業)想改善他用手洗衣服的過程(企業流程)，希望更省力(企業省成本)、衣服洗得更快(企業交易效率提升)及更干凈(企業決策質量更好)，因此他去買了一臺洗衣機(企業買ERP系統)，但在學會使用這臺洗衣機前(企業上ERP前)，先徹底檢討他原來在洗衣板上用手洗衣服的過程與方法，并設法加以改善(企業先做BPR)，否則就無法使用這臺洗衣機(企業不能先上ERP)？

當然這是荒謬的！BPR在立論上太側重流程而忽略了內容的重要性，同時它革命式的作法(由零重新開始設計流程)與輕忽人性因素的缺失給企業帶來的巨大禍害，早已在國外引發了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其實是借助ERP系統和總體優化的思想就完全可以做到的。

兩個會計師依照相同的查帳程序，會得到完全一樣的查帳結果嗎？當然不會！因為各人腦袋中的「內容」不同。了解這個道理，就知道為什么先進國家已少談BPR而多以BPS(企業流程標準化)來取代。

然而，BPR這樣一個立論偏頗、又不實際的技術，在我國卻有死灰復燃之勢，且被廣泛宣傳為ERP的實施工作之一，這是很奇怪的。退一萬步講，就算企業要做 BPR，管理學理分析與國外實證經驗都指出：ERP可協助企業做好BPR，英文里的說法是as part of a BPR effort，怎么又會反過來要用BPR來協企業上ERP呢？

再說，許多沒有e化的企業只能靠手工填寫的單據來進行職能間的整合，時效慢、錯誤多、成本高，正要靠ERP來做好整合的工作，這時要先搞“再(re-)”造，是針對什么東西來“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！

3-3 實施ERP前應先做好需求調研與戰略分析？

多年前即有人主張：e化前要先做好企業內部的需求調研，并據以做好信息系統總體規劃的工作；也有許多企業請學校教授們來協助做此工作。對嗎？

一個人若不會開車，也沒坐過其它人開的車，會知道自己要買什么樣的車嗎？能說出想要的車子的配置與規格嗎？一個從來沒用過洗衣機的人，你能問他想要買什么樣的洗衣機嗎？

如果是找別人來告訴他需求的規格，他又如何判斷對錯？

工具會改變做法，而知識無法以經驗取代。因此，需求調研的傳統做法是錯誤的。否則，這些方法為什么沒有協助企業成功地上ERP？

首先該做的是培訓！

上ERP項目可以先由交易管理著手，即先避開決策管理是否規范的問題。我們說過在交易部分ERP已經能夠產生很大的效益；在交易和數據管理都上軌道后，可以再藉ERP來提升決策管理的能力(如利用ERP中自動規劃的功能)。

“先交易，后決策”的順序與我們學開車的道理是一樣的，先學會駕馭車的技巧(如同企業先處理交易)，然后再考慮選擇路線和行車時間等一步的問題(如同企業提升決策質量)。

另外，企業上ERP不必和企業的‘經營議題’發生直接的關聯性，因為ERP與公司的戰略沒有直接的關系，實施時也不須要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要達成的目標是「自動化」，而決策部分要達成的目標則是「優化」。如同我們前面所說，這些都是管理面(how)的改善，與經營面 (what)的內容無直接關系。

因此，該上ERP就直接上，不要把經營的問題扯進來而徒增困擾！
3-4 實施ERP有難度，故要先上財會軟件？

財務軟件的興起是國內一個特殊的現象，有它發生的背景因素。當然，把財會工作e化有它的好處：省人力、省成本、可迅速調用財會數據。然而，上ERP項目前先上財會系統是一個很正確的作法嗎？

ERP的基本功能在職能‘間’的整合，而運作(operational)面的產、供、銷的交易數據，凡是與財務(financial)面有關的，都會自動轉入財會系統中，不須要再由手工來開立對應的會計傳票了。

管理上的職能整合機制中，最初級的整合方法是檔案整合(file integration)，例如在會計帳簿里收集營運面的細部數據，供決策者做參考。這是手工作業下常用的方法，很直觀，但卻有很大的負作用：除了數據會大量地重復而形成浪費外，其完全采取‘事后’控制的做法也有礙企業提升到‘事前’規劃管理的目標。

因此，整合機制最好改采程序整合(process integration)的設計，如上述ERP里的作法，它不但讓企業可轉而采用更高明的事前規劃管理，更因自動結轉會計傳票的功能切斷了營運工作量與會計工作量間的直接關系，而在業務成長時就不必增加會計人員。

財會軟件要求錄入會計憑證的作法，純粹是手工作業的翻版，欠缺自動化的功能，因而是不值得提倡的，企業應該直接上ERP，先e化運作部份，再e化財務部份。已經先上財會系統的企業應立即往ERP升級，以避免在財會部分造成太多浪費與延遲。

3-5 ERP是現今最佳的管理模式？

許多專家主張：ERP代表著最先進的管理模式，因而企業應該全力學習其思想，而實施ERP項目可將管理水平提升到世界級的水平。

這是一廂情愿的想法！

ERP 的邏輯是有其限制的，它由品到料照著BOM的層次架構運作，是個單一數據流的系統，若需求有變或執行上產生差異，其反向的操作會產生許多的困難。有實務經驗的管理者都知道，調整及重展MRP是多么的繁瑣，若不幸要調整MPS那就更羅嗦了：變不勝變，管不過來的。因而，一股腦兒地把企業各職能的數據都灌進 ERP，希望藉它的整合和規劃功能來解決管理上的所有問題，是極不實際而且注定會失敗的思想。

ERP有如一面鏡子，用計算機來反映管理的種種實況。如果實況很雜、很亂，ERP就忠實地告訴你實際情況有多雜、多亂。

WCM才是世界級制造的最佳管理模式，而ERP是它的促成器(enabler)。

自動化要靠ERP，而優化則要靠WCM了。

國內不少企業(尤其是大型企業)在上ERP項目后取得了什么樣的效益？交易管理部分一定是取得了一些自動化的好處(否則根本就不敢宣稱其ERP成功了)，但在優化部分呢？成效大嗎？是優化了還是‘僵化’了？

如前所述，上ERP項目若無WCM等總體優化的思想指導，一定會造成僵化的現象，或是用所謂‘二次開發’的思想把整個系統弄得愈來愈復雜，讓各職能的局部優化阻檔了企業，而愈來愈難總體優化。

3-6 國外ERP思想不合中國的國情？

90年代初期中國就有過類似的推論：國外MRPⅡ系統中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近來也有不少人宣稱中國企業有其特色而不須要ERP的思想。

我不知道這個錯誤的推論是如何得到的，但就算它對，又對企業產生了什么樣的助益？不是讓事情更復雜了嗎？

管理中有許多高明的思想都是違反直覺的，更是‘昨是而今非’的，因此很容易產生誤區、悖論。就如同：憑直覺，地球是平的還是圓的？

人類的經驗和比擬的能力，在這里也扮演著助紂為虐的角色，讓誤區愈來愈多！正如第一代開車的人總是容易把方向盤拉壞，因為他們都有拉馬車的‘經驗’，要停車時總習慣往后拉。

時下很流行的‘用做衣服來比擬e化系統’正是這樣的幫兇：管理有如我們的體型，買個大致適用的ERP系統來就像去買成衣來穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而這修改對ERP而言就是二次開發，或稱為客修(customization)。

穿衣服是以體型為準，衣服要做修改而配合體型。在企業管理中卻正好相反，要買一個有高明思想、結構嚴謹、驗證有效的ERP系統來，內部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系統。若硬要拿穿衣服做比擬，就是去買一套用鋼板做的西裝，依標準體型預制的，每天穿時若發現哪里不合身，就勤做運動來調整體型，直到穿了合身為止，而身材也就變標準了。

怪吧？不合直覺吧？但管理e化的道理的確理應如此，因而其誤區才多。

因此，什么叫做二次開發？管理上說“沒有標準即沒有管理可言”，而二次開發又是憑什么標準進行的呢？只有以企業內部那套已有的、不太標準的管理為準了，結果又怎么會好呢？

中國特殊的國情會表現在經營面、市場面、行業發展面，或是企業內部的人員議題上，而不需要表現在內部管理的交易與決策之中。商業習慣的不同所引發的特殊ERP需求是可預見的、也可事先驗證的，哪會有什么特殊困難呢？

幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻有許多種；好男人只有一種，但壞男人卻有許多不同的壞法。ERP有關的道理也是一樣的。

 

4. 對中國實施ERP方法的建議

 

4-1 劃分階段，并采取知行互動的實施法

企業上ERP是“先知后行”還是“先行后知”呢？這兩種說法都有它一定程度的道理，但真正完整的應是“知行互動”的作法。

「知」是知識，而「行」是獲得經驗的唯一方法。經驗不可能由知識來取代，如同一個人不會游泳的人，不管他事先看過多少本教游泳的書，也不可能一下水就會游了。因而，知與行均不可偏廢。

以學打羽毛球為例：教練要先說明握球拍的正確姿式，類似握菜刀的方法，后三根指頭使力，而大姆指與食指要留著控制球拍方向與打反拍時用。因為它與直覺式的握拍動作不同，故學的人要先知道，然后自己練習，直到變成下意識的動作為止。然后教練再教進一步的打法，如打長球、吊網前球、反拍…等，而學的人也要一步一步地勤加練習，才能把球打好。

我們稱這個反復式(iterative process)的過程為「知行互動法」，以強調知與行是“互為依托、相互促進”的道理。

想要善加利用知行互動原理來上ERP項目，就必須將上ERP項目的整個過程劃分為數個階段，才能學一段，做一段。以下是我們習用的劃分法，列出來供讀者們參考：

階段                   階段名稱                         內容簡述

0                     手工管理                       靠窗體與流程、ISO制度、人員經驗，事后管控

1                    單職能e化管理                單一職能e化(如財會)及提速，事后管控

2                    多職能e化管理               多職能(如進銷存)e化及整合，事前規劃

3                    全職能e化管理                  全職能交易整合與作業規劃，全面提速

4                   預見式管理                       以需求預測主導全企業的規劃，全面提效

5                  供應鏈式管理                     參與產業一或多個價值鏈，以EB為手段

限于篇幅，我們在此僅簡短介紹劃分的依據如下：

(1)第1,2階段的內容很容易理解，基本上還是手工管理的精神；

(2)第3階段的管理是做到全廠的MRP了，即在既定市場需求下，借助MRP來做供應面的所有規劃與執行，企業整體效率會迅速提升；

(3)第4階段是進一步解決市場需求變動的管理問題，即強化銷售預測與MPS的規劃能力，以增加企業的應變彈性，提升企業整體效能。在財務面則是做到了將預算細化到各單位來執行與管理的程度。

(4)第5階段是進一步做到e-Sell與e-Buy，即B2B的應用，也因而消減了內部的交易處理，同時壓縮了整個供應鏈所需的作業時間。

我們認為：上ERP可以把第2階段當做初期目標，成功了再推進到第3 階段，而這時決策管理的內容會起變化，與傳統做法有較大的不同，經理人必須先經培訓，而內部數據管理也要達到一定的水平(靠紀律的要求)。第4階段的難度比較大，高層干部的管理思想與應用技巧必須先培訓到一定的水平，當然這一階段企業總體優化的效益也極大，故值得企業全力以赴。

每個階段的管理內容都是不同的，交易自動化的程度將愈來愈高，而決策優化的程度也愈來愈大。

在時間上，以中型企業為例，自0階開始到第2階約需2~4個月，完成第3階約再需要3~6個月。若觀念與作法正確，這兩個階段ERP的成功率都很高。

要進入第四階段所需的時間較長，不同企業成敗的差異也較大，主要是看企業中高層干部的素質而定。

再次強調：ERP每個不同階段中都有“先交易，后決策”與“先知，后行”的講求！逐階段實施ERP將是較佳的作法，跨階段實施是不太可能成功的。

4-2 把握“模式指導系統”的最高指導原則

人們常將運作的實體稱為「系統」，而把實體抽象化的思想稱為「模式」。依此我們可以說：ERP是一個系統，它需要WCM模式的指導。

WCM 的中心思想是總體優化，而ERP的中心思想是整合與自動化。二者間的關系，應以ERP為手段，以WCM為目的。因此，上ERP項目前必須做WCM的相關培訓，才能保證ERP項目的順利進行。舉例來說：標準成本有用嗎？存貨計價采移動平均法對決策有何助益？車間管理要靠ERP幫忙的程度應有多大？這些觀念的澄清，對實施ERP以優化管理都是非常關鍵的，可以避免企業做不當的ERP程序增刪與修改，縮短實施的時間并降低實施的成本。

當然，不同的企業各有其決策管理的個性，因而其ERP的使用法將各有不同，事前的分析與確認應有的管理模式是成敗的重大關鍵之一。

如何分析？我們認為最主要的內容有三個：(1)企業總成本結構的分析，但不是傳統的成本會計分析法，而應是總供應鏈成本的分析；(2)產銷間的特性分析，用產供銷的前置時間來確定協調與管理的模式；(3)制程特性分析，并據以確認車間管理的模式，及其與ERP系統間的對應關系。

模式分析與調整做好了，上ERP自然會順利。由許多失敗案例可驗證：ERP系統是否適用的問題，其實大多數是不理解模式、或搞不定調整方向的問題。

附帶說明：人員議題在ERP實施項目中是個蠻大的課題，對ERP成敗有很重大的影響力，這是屬于組織行為與變革管理研究的范圍，在此不做說明了。

最后強調一個上ERP的最難的技術：簡化！

幾乎所有的人都有辦法讓模式與系統不斷地復雜化，但僅有極少數的管理高手能讓它簡單化！

美國KPMG顧問公司提出一個ERP的實施原則叫做USA (understand – simplify - automate)，它向人們說明了“唯有先真正理解，才能進行簡化，然后才能自動化”的正確道理，復雜的系統是不容易使用的，且難于自動化與優化。

另一個說法是：搞MIS前要先做SIM (SIMplicity)。

4-3 尋找一個好的咨詢顧問伙伴，以收事半功倍之效

ERP是一個涉及全企業各職能的新系統，要把握實施的成功必須具備三大條件：知識、經驗、全企業的立場。

在企業內部要找到這樣的人是非常困難的，因為：(1)企業沒上ERP前，內部怎么會有相關的知識或經驗？若有，一定是從企業外部找來的新人了；(2)新人一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業的立場與觀點。就算他被高層領導授權，別的職能主管也不會讓他這樣的‘客觀’？(3)企業往往指派信息單位主管來負責ERP實施，失敗率也不低，因為他只能影響別人，不能命令。他的問題除經驗外，最大的還是立場的考慮。

因此，請顧問來協助是最有效而省錢的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經驗，避免ERP項目中最可怕的試誤(trial & error)風險；他們有客觀的全企業的立場，比較能夠推動新思想與作法，因而提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務后不會賴著不走，因而善用顧問是最節省成本的方法；一個國家的經濟愈發達，時間成本就愈貴，試誤成本就愈高，因而其顧問業也就愈發達。反之，品牌和關系的重要性就居高不下，顧問的功能與重要性就被忽略了。

當然如何挑選顧問也是蠻重要的。“雙方是否能順利的溝通”是一個重要的評估標準，若是顧問講的你不容易聽明白，他再有能力你也用不到？

5. 結論與感想

中國近年來經濟發展的速度與成就，舉世矚目。然而，在較短的高速發展期內，把先進國家三十多年的IT與管理技術發展的結果高度壓縮，而一股腦兒地塞進來，最先進的和很落后的理念共存，就難免會產生目前這么多不配套而混亂的管理思想。

然而，亂歸亂，勇于e化與改善管理的企業家還是很多，讓我們能藉他們的經驗尋求更正確的作法。如今，e化的效益與管理優勢已不容我們忽略與推遲實施。希望讀者能藉本文的介紹，建立正確的ERP思想，并保證ERP實施的成功。

應何時開始行動而上ERP呢？

昨天！