只需要4年時間，Google就從一個偏僻車庫里的小公司成長為全世界最炙手可熱的高科技偶像；而同樣花了4年時間，進入中國的Google幾經外界質疑，銷售團隊更換了兩撥人馬，才終于得見曙光。Google中國宣稱，2008年其銷售收入的增長達到三位數，實現了全球最快的增長率。艾瑞咨詢的報告也顯示，2008年，Google和百度的市場份額差距縮短了幾近 8%，這是Google正式入華三年多以來首次從百度手中如此大規模地“掠取”客戶。

　　Google是一個技術王者，也是一家商業公司。自2004年8月19日上市那天起，這個市值超過1500億美元、年純利潤40億美元的“搜索帝國”就成為華爾街的寵兒，其每季營收、凈利潤、增長率等數據的變化牽動著眾多分析師和投資者的心。它發布的每一款產品都能夠給Web和通訊領域帶來一場革命。Google的LOGO中，紅色和藍色是兩種最主要的顏色。它似乎預示著，盡管Google中國的銷售業務必須在“紅海”中搏擊，但其在“藍海”中產品創新為其創造了更多市場布局的時間和空間。

　　與在中國市場飽受挫折的雅虎、eBay、MySpace這樣的國際互聯網巨頭們相比，它雖然同樣遭遇本土競爭對手的嚴酷競爭，卻擁有更為靈活、開放的企業文化。衡量一家公司本土化是否成功的標準有很多，業績不是唯一標準，卻是重中之重。我們試圖還原Google中國銷售團隊走過的這條人員本土化 -產品本土化-運營本土化的內生道路，以探究一家創新型公司在中國如何落地的“普適價值”

　　為了贏得中國市場，Google創造了不少特例，其中之一就是2006年4月12日發布“谷歌”這一全球中文名稱，這也是Google唯一一個在非英語國家發布的名字。其在上海設置的廣告研發團隊和在中國的代理銷售模式，也表現出鮮明的“中國特色”。它的最新“中國特例”出現在今年3月30日推出的免費正版音樂搜索。中國是Google在全球范圍唯一推出這項服務的國家。為此，英國《金融時報》使用了“谷歌‘中國化’”的標題，并很是煽情地寫到：“由此開始，這只是向承認中國將改變世界邁出了一小步。”

　　對于國際互聯網巨頭們來說，“本土化”仿佛成為了“圖坦卡蒙咒語”，雅虎、eBay、MySpace甚至微軟都曾在中國市場飽受挫折。1998 年4月，在澳大利亞布里斯班參加國際互聯網大會的Google兩位年輕創始人也沒有想到，面前一個叫李彥宏的中國帥小伙正是因為后來Google的崛起而回國創辦百度，并成為Google在中國市場最強勁的競爭對手。

　　衡量Google本土化是否成功的標準有很多個，銷售業績不是唯一標準，卻是重中之重。拋開那些汗牛充棟般對于Google創新文化的描述，Google畢竟是一家華爾街的上市公司。盡管大部分“G粉”還是習慣于用神圣的互聯網精神來崇拜這家公司，但Google全球副總裁劉允認為，Google中國已經不再只是一個技術公司，而是一個成功的商務公司。

　　近一年多來，Google中國大力推介自己的廣告產品和給用戶及廣告主帶來的價值。作為整個亞太地區銷售和運營業務的負責人，Google全球副總裁丹尼爾·阿勒格里(Daniel Alegre)表示，2008年Google在中國的銷售收入的增長達到三位數，實現了全球最快的增長率。

　　來自市場研究機構艾瑞咨詢的報告顯示，2008年，百度、Google長時間的平穩競爭態勢首次發生逆轉，Google的市場份額增加了 5.6%達到23%，百度的市場份額則下降了2.1%到72.0%。這是Google正式入華三年多以來首次從百度手中如此大規模地“掠取”用戶。雙方在收入方面的差距更小，2008年Google中國的收入規模為14.32億元，所占市場比例達27.3%，同比提高6個百分點，而百度在2008年的收入規模為31.97億元。4月12日，艾瑞公布的最新數據顯示，Google今年第一季度延續高速增長態勢，市場份額首度突破30%。

　　成立之初，Google僅僅花了四年時間便成為硅谷最炙手可熱的高科技公司。但進入中國四年多來，Google艱難走過一條人員本土化—產品本土化—運營本土化的內生道路，終于初見曙光。但真正的市場競爭顯然才剛剛開始。

　　起步2006

　　2005年7月19日，李開復走馬上任建立Google中國工程研究院，意味著這家神話公司正式進入中國。但外人少為關注的是，同時建立起來的還有Google在線服務團隊，5個人都是來自美國的“海歸”。此時，Google在中國已經有一些自然客戶。早期，在線團隊的主要工作就是為這些客戶介紹Google廣告平臺的更多功能，提出一些更優化的解決方案。直到后來更多本地人才進入、隊伍規模有所擴大之后，在線團隊才逐漸加強本地的推廣力度。

　　按照Google中國區銷售總經理宋中杰的說法，在進入中國之前，Google總部派人花了很長時間去拜訪搜索廣告產業鏈上的公司，尤其是代理商，“跑了很多地方，見了很多人，也跟中國互聯網業以及商業人士詳細了解中國市場”。更為重要的是，此時的百度已經通過發展眾多代理、并在全國培養數家大代理商的方式，一躍為最成功的中文搜索引擎。2005年8月8日，Google宣布授權經銷商計劃擴展到中國，同時公布了中企動力成為Google在中國首家正式授權經銷商，在中國境內提供AdWords關鍵字廣告服務銷售和支持。代理商現在已經成為Google中國的營收支柱，而在美國，Google幾乎60%—70%的銷售額來自于在線方式。當年9月，Google的AdSense中國團隊正式成立。一個代理商、在線和大客戶直銷團隊以及廣告聯盟“三位一體”的銷售模式粗具雛形。

　　到2005年年底，Google中國的代理商發展到了5家，包括兩個全國代理商和北京、上海、深圳的三個區域代理商。但是，代理商們普遍信心不足，基本處于觀望狀態，真正放在Google廣告業務上的資源很少。李開復一開始就認為，Google中國與其去尋找100種改善流量的方法，不如堅持改善搜索引擎技術。因此，Google把大部分精力都放在提高中文搜索網頁的質量上。在2006年2月宋中杰進入Google中國時，谷歌內部的資源分配是：在線團隊有十幾個人，代理商銷售團隊只有四五個人，大客戶團隊只有一個人，也缺乏相應的支持和流程架構。“這完全是從無到有的一個建設過程。”宋中杰說。

　　這一年，同時也是在歐美市場凱歌高進的Google在中國備受質疑的一年。有消息稱，2006年年中，Google總部甚至曾有一些高層主動提出，是否應該將Google中國的業務與騰訊組建合資公司？Google中國高層團隊當然對此堅決反對，認為在那樣一個非常時期，如此大的動作會破壞公司內外的信心，這一方案才最終被擱置。2006年9月，由J.P.摩根和互聯網分析專家呂伯望共同推出的中國互聯網搜索引擎調查報告顯示，2006年 Google的市場份額同期下滑了8%，只有25.3%，而“中國的Google”——百度的市場份額超過了60%。2006年底，Google亞太區市場總監王懷南和負責Google中國市場營銷的大中華區聯合總裁周韶寧先后離職。業界普遍流傳的是，周韶寧曾于此前幾個月向總部提交了一份本地化方案，其中涉及到中國公司的架構設計以及市場策略，但是總部認為策略過于激進，并且可能影響到其在全球的整體品牌形象而最終否定。盡管此說法后來遭到了 Google中國和周韶寧本人的否認，但Google早期在中國市場未能形成有效的商業滲透是不爭事實。

　　從某種程度上說，Google中國的第一個“對手”并不是百度，而是美國總部。雅虎、eBay等的前車之鑒已經證明，互聯網世界瞬息萬變，跨國公司卻往往決策鏈條過長、考慮問題也難以本土化。對于Google這樣一家以“不作惡”為座右銘的公司來說，它還很在意道德姿態上的完善，短短數年間的急速成功也讓它極度自信自己的發展路徑。

　　在早期的招聘過程中，宋中杰經常遇到向總部報批時被否的情況。這并不是因為總部對Google中國有人數限制，而是員工對于Google的文化認同是Google招聘時一個重要衡量指標。他解釋說：“你能不能干是一方面，如果做事方式不符合Google的行為準則和道德規范也是不被允許的。”

　　對于在中國大力發展代理商模式，Google總部也存在很多顧慮：比如說代理商畢竟不屬于Google，他們的一些銷售和服務行為是否會給公司品牌帶來負面影響，在線團隊和代理商之間是否會有很大沖突，等等。一個新問題也被擺在了銷售團隊面前，那就是一向以在線運營為主的Google是否能對代理商提供有效支持。

　　傳統上，Google的代理商銷售部門由兩部分組成，即代理商開發人員和代理商管理人員。而Google中國將其合二為一，按照區域劃分，由一個銷售人員對代理商從頭負責到底。Google中國還打造了全球最完整的代理商架構，比如市場部和商務拓展部(BD)都是其他國家所沒有的組織機構。

　　“當時討論了很久。”宋中杰回憶到，“我們分析了所有開發和管理代理商時的困難和挑戰，并列出哪些工作對新增客戶很重要，以證明合二為一的必要性。并且，我們在中國市場面對的是大量中小代理商，如果沒有一個中央參謀部把作戰計劃擬好，每一個數據分析和計劃制定都交給各區自己做的話，是更加無效的做法，也很難把全國協調起來。所以，我們把商務拓展工作分解下去，看每個步驟是不是都需要，如果需要的話是集中起來有效還是分散到不同的區域、不同的銷售人員中更有效。好處、壞處一列，總部也就清楚了。”

　　從2006年下半年開始，Google在中國進行了新的渠道布局，開始發展區域代理。當年第三季度，Google一口氣發展了10家代理商，年底代理商已經超過20家。

　　在2006年整整一年里，Google中國銷售團隊花費了大量時間和總部進行如此溝通，也不可避免地出現過“拍桌子、發脾氣”的場景——好在 Google是一家靠數據說話的公司。宋中杰表示：“從一開始，我們基本上每采用一個新方式都能完成既定目標，甚至大部分還超過了目標。這建立起了總部對中國區管理層的信任，后面就走得很快了。原來很多事情我們都要先跟總部談，后來原則溝通一下就能通過，再后來我們只要和總部一起把目標定好，具體的策略和執行都可以由本地自己決定。”

　　同樣在2006年8月，Google AdSense在廣州成功舉辦發布商路演，這在全球也屬首創。“中國人更習慣于面對面地交流。”Google大中華區在線銷售與運營部經理王瑩說，“路演的效果非常好，發布商反饋也很好。我們當年一共做了3次路演。” 2007年，AdSense又進行了13場發布商路演，基本覆蓋中國一線城市。2008年，Google在二、三級城市做了3場路演，10月份又把全國所有的大中型合作伙伴請到北京做了一個Google發布商峰會。后來這個經驗還被Google總部推廣到其他國家。

　　Google大中華區在線銷售與運營總監趙東平也發現，與客戶面對面的交流給在線團隊帶來了良性互動。在線團隊自己不能進行線下活動，代理商的作用就發揮出來了。“代理商經常進行本地推廣活動，提升了Google的品牌。很多人在現場沒有和代理商合作，但聽代理商講完后再上網一看，發現可以自助開設賬戶，很方便，就與我們合作了。”他說，“這其實是代理商在幫我們。”

　　穩定局面

　　最終讓外界對Google中國的唱衰之聲戛然而止的，是在2007年6月11日Google與新浪實現戰略合作。“從今天開始，指責Google不懂本地化的人可以閉嘴了。”當時一名Google中國的工程師如此對媒體表示。

　　2007年1—5月，Google中文網頁的搜索量提高了60%，其中不少是原來因為網頁不穩定而離開Google的用戶。2007年5 月，Google全球CEO施密特訪華時對媒體證實，對Google中國的考核包括了流量的提升、廣告收入的情況，并非只關注中國團隊建設和研究院的情況。

　　與百度強調“社區搜索”，通過貼吧、知道、空間、維基等提高用戶黏性從而獲得廣告投放不同的是，李開復希望通過整合搜索贏得廣告主的青睞。Google中國的合作對象包括了中移動、網通這樣的運營商，以及從騰訊、新浪等門戶一直到影視、飲食領域的垂直網站。

　　此時，兩個競爭對手出現的另一個差異是，Google努力通過代理商滲透中國市場之時，百度逐漸取消了北京、上海、廣州等大城市的代理渠道，轉而做直銷，只在較小的市場采取代理模式。由此，百度可以獲得更高的利潤。

　　此時的Google中國已經度過最初的動搖，希望向外界傳導出2007年“加速跑”的印象，但銷售并不包括其中。Google銷售團隊發現，部分客戶在使用了Google的關鍵詞廣告一段時間后停止了續費。按照競爭對手的做法，Google應該開發更多的新客戶以彌補損失，但它選擇了另一條道路。

　　這一年被Google銷售團隊定為“服務年”。他們和代理商一起開發了一個服務模式，對客戶群進行分類并提供不同的服務。代理商客服流程也被固定下來，客服工作時間被劃分為幾個階段，最小的時間劃分是半個小時，每個時間段客服應該做什么事都有詳細規定。在此基礎上，Google對代理商的人員規模、員工素質和服務做出嚴格考核，從事海外業務的代理商銷售人員還必須通過國家的英語專業八級考試。Google還制定出了清晰的代理商培訓課程，甚至精確到了制定代理商員工的職業發展圖。

　　或許本人就是一名“G粉”的緣故，網通互聯公司總經理樊美勇一直在代理商模式改革中與Google中國亦步亦趨。早在Google進入中國之前，網通互聯就一直與CNNIC合作進行中文域名的推廣，并幫助當地的中小企業建設網站。如果客戶希望在平臺上做廣告，公司也會代為運作。到了2005年下半年Google中國公布第一批代理商之后，樊美勇在網上找到Google的聯系郵箱，主動申請成為代理商。2006年4月，網通互聯正是獲得授權。

　　與Google中國其他深入中國基層市場的“觸須”一樣，網通互聯對當地市場和客戶有足夠的了解，但對公司本身卻缺乏精細化管理的概念。為節省成本，公司一般每100—200個客戶配一個客服。但此時Google堅決要求一個客服只能管40個客戶。為此，網通互聯投入了大量人力成本。樊美勇在實踐中發現，客服管的客戶數雖然少了，但管的生意卻比以前多了。按照樊美勇的說法，此前網通互聯已經積累了400多個Google客戶，“轉正”之后到 2007年收入同比增長了1.3倍，

　　“黃金賬戶”是Google中國為代理商配備的又一市場利器，即為客戶的關鍵詞廣告賬戶設置合理的結構，使客戶的每個關鍵詞都能獲得更高的點擊質量和點擊率，由此客戶為用戶每次點擊所付出的費用大為降低。但因為“黃金賬戶”至少要求用戶設置30個關鍵詞，客戶開始也并不認同，投訴一直到了宋中杰那里。宋中杰不得不一再跟客戶解釋，如果沒有那么多的關鍵詞，就不會有足夠多的流量觸發廣告。實踐一段時間之后，越來越多的客戶在簽合同時就直接提出：“ 你必須把我的賬戶做成黃金賬戶，否則我就不簽了。”按照宋中杰的說法，2007年做完之后，客戶滿意度增長了30%-40%。

　　從沉默到招徠

　　據說，在2006年Google中國某高層回國走馬上任之時，不少朋友都斷言，“兩年后你必然會退出中國”。艾瑞咨詢統計顯示，2005年年中，百度、Google和雅虎在中國搜索市場三分天下，市場份額分別為37 : 23 : 21。隨后的兩年多時間里，雅虎中國發生巨大變動，Google和百度幾乎將市場份額瓜分殆盡。到2008年，百度、Google兩家的搜索引擎的營收份額之和超90%，而百度和Google合占網頁搜索請求量市場份額的93.2%，中國搜索市場進入雙寡頭時代。

　　這一年，Google廣告銷售已經不再需要隱藏于搜索背后。Google把中國劃分為北京、上海和廣東三個區域，在每個區域辦公室配備一名總經理、兩名銷售員和三名客服人員。Google的中國代理商也發展到了26家，除了最早的兩個全國總代外，其他的24家都是區域代理商。如何在中國掙更多的錢也成為了Google中國的頭等大事。

　　作為Google大中華區營銷總裁位置空缺一年后迎來的“營銷強人”，2008年1月7日加盟之前，劉允是韓國頭號移動運營商SK電訊中國區的CEO兼總裁。業界認為，他對中國電信行業的稔熟與人脈正是Google所看中的。

　　劉允半開玩笑地表示，自己到Google上班第一天的感覺和20多年前初入職場時一樣。他回憶說：“當我以高管身份進入其他公司時，公司幾乎把什么都準備好了。而在Google，有人把你往辦公室一領，再來一個人把電腦裝好，然后就都走人了，我覺得也是蠻好玩的。”現在，劉允每天上班的標準裝備是西裝加雙肩背包。他的辦公室面積也大為縮減，因為太小而甚至顯得有些簡陋。據說，劉允的前同事到Google來參觀時，完全不相信他就坐在這樣的辦公室里。

　　Google開放、平等、寬松的工作環境一直為外界所稱道。但劉允看到了身上的壓力。他上任的第一把火，就是撤換不稱職的管理人員，還勸退了一些員工。“我們是一個商務團隊，和研發部門還是有一些差別。在原有Google團隊的價值和文化基礎上，我們需要更集中、更有效率、更有戰斗力。”他說。隨后，Google中國大規模組建銷售渠道和銷售隊伍，其銷售團隊已經有幾百人，目前還在擴招之中。新團隊感受到了比以前更強的目標設定。“我告訴大家我們可以做到那么高的目標，要達到目標需要哪幾步，通過團隊重組、組織變化和人員調整堅定他們的信心。只要我們能夠做下去，Google在中國的發展就非常非常有希望。”劉允說。

　　2008年5月開始，劉允帶著團隊頻繁到兩岸三地路演，不斷向中小企業說明Google已經有“中國化”的產品和廣告形式。截至當年底，Google中國針對中小企業的營銷壇論一共舉辦了26場，全國各地26個代理商也舉辦了50—60個企業的小型客戶推廣會。

　　在“傳道”同時，Google中國也下決心要改變互聯網代理商原有的銷售模式。傳統的互聯網代理商采用人海戰術，把任務完全壓在銷售員身上，對銷售員實施放羊式管理。Google拋出了“iSales”精細管理的殺手锏。這一措施將銷售劃分為數據分析、電話訪談和最終銷售三個環節，并且在數據分析環節建立數據庫，使每次最終銷售環節所獲得的信息都可以統一反饋到數據庫，成為下一次銷售的基礎。

　　實際上，早在2007年第三季度，Google中國就開始了試點。第一個“吃螃蟹”的還是網通互聯。由于“iSales”模式對原有的銷售人員造成了巨大沖擊，網通互聯一開始試點，下面四個銷售經理就走了三個。促使樊美勇堅持下去的原因是：“無論從今后長期發展來看，還是從規模化來看，包括我們要尋求生意突破、訂單突破的角度，都必須去做流程改造。”

　　樊美勇透露，為了客服和銷售的流程改造，公司截至目前累計投入了50萬資金。好在試點給公司業績的影響只有一個季度。到了第二個季度，公司恢復增長，還基本彌補了上一個季度的損失。在2008年，公司收入同比增長1.6倍。

　　2007年第四季度，Google中國把試點擴大到了5家，并且不斷把結果與其他代理商分享，成績和問題都全面呈現。試點首先打消了代理商對效率的顧慮。宋中杰說：“這種模式的效率當時雖然并沒有完全體現出來，但至少效率和以前是一致的，不會比以前低，這點大家都認同。”同時，代理商在銷售的透明性、可預測性、可管理性和穩定性，以及人員的素質上都有明顯的改善。

　　從2008年第二個季度開始，Google決定在代理商中強制實施“iSales ”銷售模式，設定了十條法則對代理商實施認證。執行之外，新的問題又出現了：隨著流程的不斷優化，代理商管理能力不強開始暴露出來，部門之間的連接也出現了很多問題。又有代理商想打退堂鼓。但Google還是下定決心堅持。到2008年第三季度結束時，有20家代理商通過認證。來自Google的數據顯示，2008年底，代理商與客戶達成交易的成單率普遍提升了40%以上。

　　兩次變革也讓代理商對于Google中國的態度發生巨大轉變。“早期，有些代理商認為Google根本不懂中國市場，做的東西都是陽春白雪，好看不實用。通過三年的實踐，現在沒人敢這樣講了。”宋中杰說，“剛開始時，我們說是不是這樣做更好，代理商就會說不對，應該那樣做。到中間一個階段時，我們問這樣做對不對？他說對，但回去還按照自己的來。現在基本不談對不對的問題了，我們直接跟他們談怎么才能實施得更好，代理商也會真正去執行。”

　　縱橫對峙

　　對于2008年的工作，劉允給自己打了90分。在他看來，過去是全球總部告訴Google中國如何營銷，現在則是中國的營銷團隊說中國要怎么做，來爭取Google全球的支持。

　　劉允聲稱，2009年Google中國的銷售團隊將更專注于特定的用戶群和特定行業。他透露：“我們的搜索質量已經不亞于任何一個中文搜索引擎，未來希望能夠把搜索這個概念外延和擴大，為使用者帶來更好的信息。除了已經推出的Google地圖和音樂搜索，未來在手機搜索和手機信息以及云計算方面，我們也正逐步走向實際應用。”

　　作為代理商和大客戶直銷的負責人，宋中杰也希望其執掌的業務在2009年實現加速成長。按照計劃，Google中國首先要實現的是客服模式和銷售模式的繼續升級；在此基礎上加大客戶覆蓋面，代理商銷售人員要實現成倍增長，客服要實現80%的成長；隨著人員的增加，Google中國銷售部門不但要實現自身的人員素質提升，還要幫助代理商選拔和培養人才；為了吸引更多客戶，此前Google中國已經推出了靜態網站建設以幫助客戶對其網站進行診斷和優化，接下來還把一些免費產品進行包裝，通過代理商提供給客戶，并針對地方大客戶引進更多廣告創意人才。

　　而就在2008年10月份，Google AdSense推出了廣告管理系統，針對發布商運營效率問題提供全面解決方案。在王瑩看來，AdSense在中國已經度過了知識普及階段。她說：“我們的發布商規模越來越大之后，涉及到的網站大小不一，需求也各不相同。接下來，我們將更多去發掘他們深層次的需求，針對提出個性化建議。”

　　同樣值得關注的是Google的在線運營業務。趙東平透露，客戶位居前兩名的行業分別是制造業和零售。為了適應中國客戶習慣通過電話而非網絡進行溝通的需求，Google中國的在線運營部門最近還新增了一個免費服務電話。這個看似簡單的舉動，卻是只熟悉美國人在線溝通方式的Google邁出的一大步。趙東平認為：“盡管中國市場還屬于培育期，在線運營不會像代理商機制那樣產生立竿見影的作用。但當這個系統不再復雜、人力成本又越來越高的時候，會有越來越多的客戶傾向于使用在線自助服務。”

　　所有這些事情似乎都在暗示，Google在中國已經實現“落地”。2008年第三季度，Google的市場份額為20.8%，百度為 73.2%。在2008年第四季度，由于虛假廣告事件百度市場份額下降了1.2%，Google增加2.2%。而到2008年底，百度依然把持著 63.5%的市場營收份額。

　　“剛開始，Google廣告模式的設計對于許多中國客戶來說還很難接受，但從2007年下半年起情況就有所改變。”樊美勇說，“現在，Google不以價格決定排名反而變成了我們很大的賣點，甚至連代理商要收取20%的服務費也是一個賣點。”

　　針對Google中國今年的專注策略，網通互聯已經開始集中一些行業網站資源主動出擊：在杭州，網通互聯把50個關注度比較高的房地產網站打包成房產聯播網，向當地房地產公司推廣；針對寧波廚衛生產商集中的特征，公司的重點推廣對象則是方太、帥康、歐菱等公司。

　　實際上，中小企業云集的浙江市場是Google中國今年的一個重點地區。按照計劃，Google在當地的代理商數量和工作人員都要比去年翻一番。這意味著，除了與同處搜索廣告行業的百度短兵相接之外，Google還要在馬云的“發家地”與阿里巴巴進行電子商務戰的正面對峙。

　　年報顯示，2008年阿里巴巴B2B業務的總營收為30.01億元，同比增長39%，其中國內交易市場占總收入的比重由2007年的28%上升至36%。2005年并購雅虎中國資產并經過三年整合之后，阿里巴巴已經宣布今年要向雅虎口碑網再投入3億元，把其真正納入阿里巴巴電子商務體系，雅虎中國的營收也被重新提上戰略高度。

　　“任何一個市場都有競爭，在中國也不例外。Google會堅持自己的方向。”劉允對未來充滿信心，“我們希望能夠快一點把規模做起來，同時，更有效地聯合產業鏈上下游合作伙伴，一起把中國互聯網行業做起來，為一些熟悉電子商務的企業和傳統企業提供更多的服務。”

　　用“藍海創新”拉動“紅海市場”

　　作為一家以創新為旗幟的公司，如何在復制全球模式的同時與本土市場對接，對Google中國的未來產生著決定性影響

　　2006年，時任eBay中國研發中心總經理的王勁接到了Google大中華區總裁李開復的邀請，希望他加入建立在北京的Google中國工程研究院。獨特的企業文化讓Google一直是技術開發者們心中的天堂。但王勁有些猶豫，因為他不想離開已經生活了5年多的上海。很快，他又接到了李開復的電話。李開復一開口就說：“告訴你一個好消息，我們要成立一個上海研究院，所以你沒有理由不來。”于是，2006年8月，王勁加入Google，以中國研究院副院長的身份在上海參與籌備工作。2007年6月25日，Google中國工程研究院(上海)正式成立。

　　這并非Google中國第一次為爭取所需要的人才而就地建立研究中心。此前的2006年3月31日，為了把中文信息檢索領域頂級專家簡立峰招至旗下，Google設立了臺灣研發所，并任命簡立峰為主管。由此，北京、上海和臺北三地的研發中心共同構成了Google中國強大的本地創新體系。

　　與北京研發中心成立之初一樣，為了讓Google獨特的創新機制薪火相傳，總部特地給上海派去了一批優秀的美國工程師，這在Google內部被稱為“文化火種”。他們帶來的不僅是已經被奉為經典的創新思維模式、文化和價值觀，也要具體指導當地工程師如何充分利用Google的創新法則，以及如何開發出符合Google價值觀的軟件和服務。此外，李開復也從北京調了10個工程師到上海。上海的研發中心很快成長起來。按照最初的劃分，北京研發中心主要負責基礎搜索技術，上海則側重于廣告的研發。兩年多后的今天，Google上海研發中心不僅與銷售團隊實現無縫鏈接，并且在內容廣告方面占據了全球 40%的核心力量，一些相關的搜索技術開發也被納入進來，包括Google新聞搜索、財經搜索和圖片搜索等等。

　　作為一家以創新為旗幟的公司，善于對創新進行管理的Google是世界上最賺錢的網絡公司。Google平臺打造的是一個“生態系統”，通過 Google本身與第三方創新者、用戶和廣告商之間積極互動，形成對各方都有利的良性循環。在這家公司2008年高達218億美元的總收入中，廣告收入占了95%以上。事實上，Google一直占據著這個生態系統的制高點，控制整個系統的發展，并從中賺取超高比例的收益。這不但形成了Google的差異化優勢，當它來到中國后，也對其在中國市場的未來產生著決定性影響。

　　復制“80/20”

　　創新是互聯網公司在市場的立足點，但Google創新的速度之快、數量之多，常常令其他公司黯然失色。在Google的創新機制中，最為外界津津樂道的是將創新列入員工的工作時間預算，要求技術人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業務上，其余20%則用在他們自己選擇的技術項目上。對管理人員，公司也有類似的規定。這就迫使員工必須騰出時間來搞創新。實際上，內容廣告就是Google技術人員利用20%時間開發出來的產品，現在已經成為 Google營收的第二大支柱，每個季度為其帶來超過10億美元的收入。

　　但上海研究中心成立后不久，王勁就發現，中國的工程師總是希望盡快完成工作任務，往往忘記有20%的時間可以自由支配。“我們發現有絕大部分工程師，當他們80%時間的工作目標確定以后，比較喜歡圍繞這一目標去考慮20%時間的創新。”因此，王勁反而要鼓勵他們不一定要把20%的創新計劃和既定工作緊密結合，“讓他們可以更大膽一點，更放開一點、更海闊天空地去想一些能夠為用戶帶來更好體驗的產品和服務”。

　　除了來自總部工程師展示出來的“榜樣的力量”之外，不遺余力復制總部對創新成果的獎勵政策，也是Google中國鼓勵創新的秘訣之一。

　　Google工程師可以獲得的最高獎是“創始人獎”，獎金高達1000萬美元。2005年，研發出AdSense的五人小組就獲得了這一獎項，其中包括兩名中國籍技術人員。該獎項并非以贏利為評價標準，但要求產品對公司做出重大貢獻。在此之下，Google還設了其他創新獎勵，獎金從幾百美元到幾千美元。2009年，Google中國推出了“十大杰出工程師”評選。另外一個極具Google特色的是名為“PEER”的獎勵方法。在公司內部網站上設有一個鏈接，任何員工只需要填好獎勵對象的名字，并陳訴簡單理由，都可以申請對其他同事進行獎勵，而且每個人申請的名額沒有限制。如果推薦被批準，兩三天之內該名同事就會收到一封電子郵件，并且在發工資時就可以看到這筆獎金。

　　“我們很高興看到，Google中國沒有人濫用這種權利，這個是非常好的鼓勵大家互相幫助的辦法。”王勁說。

　　更為貼近市場

　　由于中國客戶更習慣面對面的交流，Google上海研發中心與銷售團隊的結合在全球范圍內也算是最緊密的。

　　每個季度，Google中國廣告技術團隊的負責人都會和銷售經理坐到一起，共同制定當季乃至全年的銷售計劃和戰略。每個星期，雙方也有固定的例會，廣告技術人員可以從中詳細了解各個產品在市場的表現情況。

　　中國的研發中心另一個與Google全球不一樣的做法是，工程師會積極參與到公司的銷售活動中，不但告訴客戶Google的廣告產品有哪些中國特色，也傾聽來自客戶和發布商的反饋和建議。

　　從2008年11月6日開始，為了應對金融危機帶來的影響，Google中國曾經在全國22個城市舉辦了26場主題為“突破·智勝”的“冬日暖陽”企業營銷論壇。王勁透露，整個過程都有上海研發中心工程師的參與。每到一個城市，工程師會在論壇上親自進行產品和技術的宣講。論壇之外，工程師還在每個城市召開一個和客戶的小型見面會。這次的巡回中，很多客戶向Google工程師提出，希望代理商能夠定期、快速地把一些消息發送到郵箱，以便他們不用登錄賬號就可以了解到賬號動態和廣告動態。回去之后，上海研發中心很快研發出“代理商服務工具”，現在已經被Google總部推廣到十幾個國家。

　　在王勁看來，依托銷售團隊組織的營銷活動，研發中心可以深入到客戶基層，獲得第一手資料。為了更加了解中國本土的需求，研發中心還鼓勵工程師回家鄉和母校與Google用戶進行深入接觸。他說：“這些可能都是我們在實踐中和總部不一樣的地方，但是理念上確實是一致的，就是以用戶為先。”

　　用數據說話

　　Google的創新結合了根據市場反饋而進行的創新和根據技術發展進行的創新。但是，這種百花齊放的戰略并不意味著許多產品注定要失敗。Google以一套非常嚴謹的以數據為驅動的創意評估流程，很好地確保了創新的有效性。

　　Google對于分析和數據的重視遠遠超過其他絕大多數公司。目前，在其上海研發中心有一個專門的小組，負責收集與銷售相關的數據，并通過各種方式將海量數據歸納到數十個衡量指標中。王勁具體解釋到：“我們可以從地域來分析，廣州的客戶有什么樣的特性，北京客戶又是什么樣的特性，然后在不同地域做出針對性決策。我們也可以從不同行業來進行分析，了解最近哪個行業發展得比較快，哪個行業具體的用戶數多，新建的廣告數多，點擊率多等等，這給我們的研發工作做出了重要引導。”

　　當然，Google施之于全球的創新實驗機制也被復制到了中國。當工程師開發出一個產品時，可以在數據中心申請一部分服務器流量，把產品直接帶入到客戶面前。Google是否會對此進行更大投入，完全看這個試驗所產生的數據。

　　在很大程度上，這些創新實驗都受益于Google享有盛名的IT基礎架構。它保證了在試驗上的收放自如，也使得進行實驗的新系統與原有系統之間的無縫鏈接得以實現。

　　“在我們的創新管理機制里面，我們并沒有一開始就對產品進行區分，唯一的選擇機制就是讓數據說了算，用戶說了算。”王勁說，“我們會根據產品的性質來決定在多少流量中進行實驗。也許一開始我們只應用在0.5%的流量上，如果用戶反饋不錯，就逐漸增加到1%、2%甚至20%。有一些實驗可能只進行 2%的流量測試就搜集到足夠的數據，我們就可以做出決定，讓100%的客戶馬上使用。這樣，產品失敗的風險可以被限制在很小的范圍內。”

　　手機上的大場面

　　在強大創新機制的護航下，Google的技術和戰略一直密不可分。Google的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。而要完成這個使命，CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)估計需要300年。有市場人士指出，在微軟陰影下長大的Google從企業文化到性格基因里包含有某種因為Google而生的因子，它的心臟是為了與微軟戰斗而跳動。但在中國，它的手腳卻不得不面對百度這樣的公司。

　　但王勁認為，Google中國現在做的每件事還都是在為實現以上使命而服務。“很多人認為Google是一個互聯網公司，但是我們從來沒有把自己局限于只是做互聯網產品的公司。比如說手機產品和圖書產品，都不屬于互聯網產品，卻幫助我們達到了整合全球信息的目標。”他說，“在不同時期，不同市場，因為不同的產品我們遇到了不同的競爭對手，這是Google整體戰略在每個地方的具體表現。可能別人看到競爭對手的市場就認為是我們的目標市場，其實不一定是這樣。”

　　在Google的LOGO中，紅色和藍色是兩種最主要的顏色。這似乎預示著，盡管Google中國的銷售業務必須在“紅海”中競爭，但其“藍海”中的產品戰略使得再強大的競爭對手也無法忽視它的存在，這為其創造了更多市場布局的空間。

　　對于下一個“藍海”，Google的答案或許只需要兩個字——手機。2008年9月25日，蘋果iPhone上市后不到5個月，Google就發布了“Android”開源移動操作系統(見《商務周刊》2008年11月5日第21期封面故事《手機新三國演義》)。當年10月22日，使用基于Android操作系統的G1手機在全球22個國家和地區盛裝上市。盡管Gphone的應用和Google的廣告銷售沒有太多關聯，但Google早已經把搜索系統嵌入到了手機中。2008年，Google推出了“手機內容AdSense”，為出版商加入手機內容網絡并通過文字廣告獲得收入提供了方便。今年2月11日，Google為移動運營商和手機網站推出新的“手機搜索AdSense”，該服務可以讓運營商和手機網站快速而輕松地置入Google搜索框。

　　在王勁看來，手機平臺的發展非常快，功能也越來越趨近于電腦。今天，中國已經有3億多互聯網用戶，但與6億多手機用戶相比差距還是很大。“手提電腦和手機之間的界限越來越模糊，手機平臺已經在人們生活中占到很重要的位置。”他說，“盡管目前這個市場還在培育之中，但在未來，手機搜索上的廣告業務一定會超過互聯網。”

　　“我們需要在亞太區強有力地存在”

　　——訪Google全球副總裁丹尼爾·阿勒格里

　　對于Google在中國的戰略，其全球CEO埃里·施密特(Eric Schmidt)曾經宣稱：“我們將以長遠的眼光贏得中國市場，中國有五千年的歷史，Google對中國市場的成功有五千年的眼光。”現在看來，Google已經不需要等這么久了。8個月前，Google把亞太區總部從美國搬到新加坡，以“背水一戰”的方式表現出對于亞太區市場的決心。

　　作為整個亞太地區銷售和運營業務的負責人，Google全球副總裁丹尼爾·阿勒格里(Daniel Alegre)幾乎全程見證了Google中國的成長。自2004年加入公司之后，他擴展了Google的合作伙伴渠道，包括與中國移動、AOL歐洲、 KDDI公司和NTT DoCoMo公司建立了戰略合作關系。在全球經濟危機的大背景下，Google如何看待此前在亞太區遇到的困境，又將如何實施新的戰略？針對上述問題，《商務周刊》對其進行了專訪。

　　《商務周刊》：Google剛剛把亞太區總部搬到了新加坡，這是否意味著亞太區將獲得公司更多的資源傾斜？這將對中國市場產生哪些影響？

　　丹尼爾·阿勒格里：對Google來說，亞太區在戰略方面非常重要，特別是中國市場。世界上有40%的互聯網使用者都集中在亞太地區，超過半數的移動電話使用者都在這里。為了能夠達到我們的使命，我們需要在亞太區強有力的存在。此前，Google在亞太區各個國家已經有了辦公室，這次只是把亞太區一些高層管理人員從美國遷到新加坡，以使公司在亞太區的決策更加本地化，更貼近本地需求，同時也更快做出決策。

　　Google雖然是在美國成立的，但我們從來不把自己看作是一家美國公司。我們一直認為自己是一家國際公司和全球性公司。無論我們在哪一個市場運作，比如說在中國市場運作，都認為自己是中國經濟的一部分，是中國互聯網大的生態環境的一部分。去年，中國的網民數量已經超過了美國。如果將來有一天中國網民數量超過美國整體人口總數，我也一點不會覺得奇怪。在移動業務方面，中國也是全球市場手機使用者最多的一個市場。中國市場對于Google來說，有著我們取得重大成功的所有必要條件。

　　《商務周刊》：亞太區雖然是增長最快的市場，但也可以說是全球最復雜的市場。目前，Google依然無法在日本和韓國實現突破，接下來在這兩個市場上是否會有一些新的計劃？

　　丹尼爾·阿勒格里：你說的沒錯。即使在世界范圍內，亞太區對我們來說都是一個相當多樣性的、同時有很強挑戰性的市場。但我們認為這是一件好事，因為它使我們能夠重新考慮產品戰略，使我們更加靈活，更快地適應市場需要。

　　日本是我們在全球所有市場中第一個推出手機廣告的市場。我們的手機廣告產品在兩年半前推出，并且和KDDI和NTT DoCoMo兩家日本運營商結成了伙伴關系。目前，無論對我們來說還是對運營商，手機廣告都是推動銷售額持續增長的一個重要方面。另外，我們在日本的手機上特別開發了地圖的運用，這也是我們針對日本市場的一個創新。在韓國，大約在兩年半或三年前，我們建立了一個研發中心。去年下半年我們為韓國市場推出了 25款新的產品。由此可見，我們在整個亞太區是做了很多投資的。這些投資一是用于本地化我們已有的產品，另外也是為本地市場，無論韓國市場、日本市場還是中國市場，提供一些針對性的獨特產品。

　　《商務周刊》：目前，中國的研發團隊在Google的全球創新中占據什么位置？您對2009年Google中國的業績又有哪些期待？

　　丹尼爾·阿勒格里：Google中國研究院的工程師也主要做兩件事：一是把Google的產品本地化，使我們的搜索結果能夠更加貼近中國消費者；二是開發一些新產品，這些新產品不僅針對亞洲市場，有時候也可以在全球進行應用，比如我們開發的手機搜索工具可以在亞太區之外進行應用。所以，他們的工作是一種雙向關系，也就是說在Google的創新理念下，既有歐洲、北美和拉丁美洲的工程師為亞太區開發產品，也有亞太區工程師為本土市場乃至全球市場貢獻他們的才智。

　　2008年對Google中國來說是業績非常好的一年，我們在中國的收入增長達到了三位數。我們相信2009年會繼續這樣一個發展勢頭。另外，Google在中國的市場份額也在持續上升，我們相信這樣的趨勢也會繼續下去。

　　《商務周刊》：那么您怎么看待Google在日、韓兩個市場遇到的挫折？您剛才提到2008年Google在中國贏得了三位數的增長，您可以總結其中的原因嗎？

　　丹尼爾·阿勒格里：谷歌在整個亞太區的一些發展經驗表明，我們應該考慮到在不同的國家，大家有不同的方式和互聯網進行互動。比如在韓國和日本，人們的寬帶使用率比較高，在網上看視頻也比較廣泛。所以，我們在推出產品時就要考慮到視頻和移動的因素。除此之外，在使用習慣上，日韓也有很多跟其他市場不一樣的地方。比如說鍵盤，無論在中國、日本還是韓國，很多人都不喜歡用鍵盤進行輸入。所以在日本和韓國，我們特意把Google的首頁進行了改變。

　　中國是一個充滿活力的市場。要歸結Google中國2008年的成功因素，答案其實非常簡單。首先，我們在中國雇傭了非常聰明的工程師、產品開發人員和銷售人員；其次，我們在業務方面非常專注，只做搜索和搜索廣告；第三，我們強調創新，我們在中國的研發中心是四年前建立的，現在已經開始到了收獲季節。我們已經研發出很多世界一流水平的搜索工具，同時這些新產品更加貼近中國用戶，和中國用戶之間建立了一種很好的信任，這都反映在我們銷售收入和市場份額的增長上。

　　《商務周刊》：那么，您認為Google在中國的營銷模式是不是代表了國際上最新的模式？

　　丹尼爾·阿勒格里：我不知道這能不能成為一種趨勢。因為講到趨勢，大家常常會想到6個月甚至兩年之后。但我認為Google提供的搜索營銷平臺是一個非常清晰有效的平臺。第一，它的目標非常精準；第二，營銷計劃可以很快實施，也可以很快停止；第三，可以精準針對你需要的消費者。所以，我想把它稱作一個解決方案更加合適。這個解決方案為整個廣告業帶來了變革。它使得廣告商可以從非常微觀的領域來分析消費者，并且針對他所需要的消費者推送合適的產品。同時，你只有在消費者點擊之后，真正和你的品牌進行互動才支付費用。你知道你在廣告商的每一分花費都取得了成效。