我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
在櫻花盛開春光明媚的時節，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是 來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學習度過冬天的經 驗。
北國之春總會來臨
一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與 舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣 井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的 服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平 和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，
工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本 仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。
但誰能想到，這十年間日本經受了戰后最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所 見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕 大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊 嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個冬 天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。
日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個冬天太長 了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經驗，能給我們 什么啟示？
這是我們赴日訪問的目的所在。
華為經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增長，甚至是長 時間的低增長；企業的結構與管理上存在什么問題; 員工在和平時期快速晉升， 能否經受得起冬天的嚴寒; 快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時， 有涓涓細流，不致使企業處于完全停滯……這些都是企業領導人應預先研究的。
華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？ 這是我們在日本時時思索和討論的話題。
奮斗是一個民族崛起的動力源泉
在一個偏僻鄉村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們為我們熱情地 演唱了《拉網小調》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。
他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不 完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。
我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震 撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
當一個青年背井離鄉，遠離親人，去為事業奮斗，惟有媽媽無時無刻不在關懷 他，以至城里不知季節已變換，在春天已經來臨時，還給他郵來棉衣御嚴冬。而 我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能 長存于永恒的記憶。兒行千里母擔擾，天下父母都一樣，擔憂著兒女。我寫的 《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把全 部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。
一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分， 但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、 溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可 安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？
棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父 兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含 辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉孤立無助的游子，他們自身反 而沒有文化。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業的第一個臺階。
但愿他們別太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他 們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。
由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和 事業的原動力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、 小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分別的姑娘……
《北國之春》是日本人民奮斗的一個縮寫。
我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就 從二戰的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產品經濟時代大放過光芒，讓全世 界人民對日本人民刮目相看。我也領教了他們在困難時期戰勝蕭條的忍耐與樂觀精神。
日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養成了善于 把“長大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長期養成了精工的習慣。小小的花 園，是那樣的美輪美奐; （上接第F3版） 小小的街道是那樣的整齊、精美，以 至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機; 曾經風馳電掣般席卷 世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產的優質汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執著，在機電產品產業時代，震撼了世 界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創建了日本的繁榮。
日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信 念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。
日本企業遇到了什么困難？
我們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產品還在市 場上有銷售，現金流還能轉得動。只是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒 有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。
日本企業面臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難 是雇傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及 產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉 變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到 了，不是做什么事好，做什么事不好，關鍵在于有無核心競爭力。
如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華為出現。沒有及 早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。
隨著日本企業長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形 轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業缺少活 力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。
日本企業的內部改革滯后，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺少必要的競 爭。促使企業改革的內因、外因，并沒有因為經濟不景氣凸顯。日本企業完全靠 自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很 舒適、穩定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現狀 的生活，日本人連留學都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業痛下決心進行改革。
盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績效考核，日本企業現在內 部也開始進行改組，重新劃分結構，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領 域，然后這幾大領域財務獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等等，但觀念和文 化的慣性使這種變革的努力見效不大。
日本企業也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間和企業之間的相互競 爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提升上并 沒有有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。
因為日本一貫比較求穩，致使企業經營者年齡偏大，決策過程過于謹慎。許多重 要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通就拖著，這種 決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。
日本的企業相比亞洲其他國家已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時， 還是說他們不國際化。想想華為比松下、ＮＥＣ的國際化還差多少，有什么可以 值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短廿年 的發展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務，把33兆億日元的債務從銀行買 過來。實行小政府，確立地方分權。進行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。
實行教育改革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發人 的潛能，提高年輕人的創造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。加強IT建設，以信息化帶動工業化。為企業的進一步改革打下基礎。
華為怎么辦？
有人將企業比做一條船，松下電工就把自己的企業比做是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到 一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的， 惟有你。”其危機意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？ 是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。
華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整 體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡富余的員工，加 強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。
華為成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落后網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大 船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大 堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質與本領。
什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公 司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創時期處于饑 寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向并沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的干部多來自研發、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入項 目，會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不 到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部 門缺乏優秀干部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本(不同)的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級干部都 自覺不自覺地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。
職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出 來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表 格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理，我們的干部素質，還必須極大地提高。
推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級干部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。面臨大批的高中級干部隨IT(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務？這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。沉舟側畔千帆過，我們不前進必定死路一條。
華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改 進，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。
創業難，守成難，知難不難。
高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。
