摩托羅拉、惠普、索尼在業績不佳的情況下，都選擇了更換CEO。據統計，現在全球10大IT企業有一半以上的企業更換了CEO，他們是如何尋找到下一位CEO的，選擇繼任者的標準又是什么
2004年以來，國際大公司更換CEO蔚然成風，進入2005年以后，這股風有蔓延之勢，但選擇好一位CEO不是一件容易的事情，有時花了大價錢，卻換不來一位好的掌舵人，這樣的例子比比皆是：如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多，Toys“R”Us的CEO羅伯特·納卡索尼于上任一年半離職，Humana的CEO格雷戈里·渥爾夫到任不滿2年。同時，有的公司輕率否定一位CEO，還要付出昂貴的解雇費，惠普為解雇前CEO卡莉·菲奧莉娜而付出了2110多萬美元解聘金，另外還有381萬美元的賠償金。弄得不好，還會給公司帶來深層危機，比如，員工喪失信心，股票價格下跌，公司名譽受損……現在，如何選擇好一位好CEO，成為企業，特別是跨國企業需要面對的首要問題。
帶著鐐銬跳舞的CEO
現在，大企業病已是全球性公司的通病。這些公司都經歷了高速成長的輝煌，但也難以超越市場的波動，極度繁榮以后，往往會陷入周期性的困境。另外，管理上出現的問題，也不是一人一時所為，大多都有其歷史的根源，而管理問題一時難以根治，就直接影響到整個企業的運營，發展滯后，喪失活力。
《財富》雜志在2000年就做過一項調查，結果表明，企業家尤其是大型公司CEO的日子很不好過。在財富500家大公司中，前200家大公司的CEO在位平均時間越來越短：任職不到5年的上升到58%，能夠干滿6-10年的則下降到58%，而且，因不稱職被解雇的CEO比上代人高出3倍，在被解職的CEO當中70%甚至沒有出現駭人聽聞的大錯誤。
在全球范圍內，任何一家公司都面臨著眾多競爭對手的圍剿，比如索尼，無論是在計算機領域，還是在純平彩電和DVD市場上，索尼的品牌形象都被眾多競爭對手的產品淹沒了。索尼新任社長中缽良治表示：“我們很難同時擊敗每一個領域的競爭對手�！�
作為居于主導地位的大型公司的CEO，可能會專注于自身業務的進步以及該領域的市場趨勢，而往往忽視那些身后追隨者的算計，因為引導者有方向，而無目標，而追隨者都既有方向，也有目標，咬定對手不放松，跑在前面的稍有不慎，就可能被追隨者拋在后面。
追逐利潤是資本的本質，任何一家上市公司的董事會，都有權利要求經營創造最大利潤。董事會選擇CEO，最大的目的是讓他賺錢，賺更多的錢，這就是資本的天性。作為經營者，永遠擺脫不掉“資本雇傭勞動”的邏輯，如果經營者不能滿足董事會的需求，就不會信賴你，更不會支持你。
董事會對于CEO的制約很多，既有基于權力和利益的制約，又有基于知識、信息和經濟的制約，雖然可以促使CEO決策失誤幾率降到最低，但是難免讓CEO帶著鐐銬跳舞。加利福尼亞大學歐文分校策略學教授瑪格麗特·維爾斯馬研究美國500強企業后發現，有83%的企業CEO離職，有71%是不自愿的，不是被解雇就是“提前退休”。由此可見，董事會對CEO的約束力是多么強硬，又是多么難以違抗。
內部挑選CEO的藝術
在這些普遍的失誤中，似乎只有少數公司掌握了換屆的藝術。賀伯·科勒菲爾，他是西南航空公司歷史上在位時間較長的董事會主席兼CEO，在2001年6月卸下肩上重擔，接過他權力棒的有兩個人：庫琳·巴雷特，西南航空工作24年之久的忠實支持者，前主管消費者關系的執行副總裁、公司秘書，庫琳·巴雷特擔任總裁和COO；詹姆士·帕克，前副總裁兼律師，則披上了CEO兼董事會副主席的權力外衣，70歲的科勒菲爾繼續擔任董事會主席。
巴雷特因打造出西南航空以顧客為主的企業文化而頗受信任，專攻航班的日常運營。她自1967年開始就和科勒菲爾共事，對公司的所有業務有著豐富的經驗。帕克于1986年加入西南航空，專攻金融和立法方面的事物。帕克承認追隨科勒菲爾不是件容易的事情�！拔液涂评蘸螤栂啾染拖衲�40瓦的燈泡和太陽相比一樣�！彼猿罢f。
或許杰夫·艾米爾特也受到過這種跟前任CEO比較的困擾，幸運的是這位GE（美國通用電氣公司）的CEO無論如何還是跟上了杰克·韋爾奇的腳步。不僅如此，研究“領導能力”的專家們甚至把GE高層的這次新舊交替看成典范。GE以擁有一支牢固的主管隊伍而自豪，并總是從公司內部的候選人中挑選最高領導。韋爾奇的退休經過縝密的計劃，并細致入微、多方位地觀察候選人中領先的3個人。最終，2000年11月，韋爾奇任命GE醫療系統的前首腦艾米爾特為其接班人，這一艱巨的換屆過程總算圓滿結束。
像GE這樣的公司，從內部挑選并培育繼任者被看成管理者領導能力的一部分�！皩ふ依^承人的計劃是一項有關于訓練未來的管理人員并確保他們擁有對未來有用的領導技能的工作。”擁有4萬員工的歐洲TNT速遞公司常務董事艾倫·瓊斯說。TNT速遞公司的企業文化重點在于創造一個人人都愿意長期為公司服務的環境�！八械母邔勇毼欢加蓛炔咳藛T填充”瓊斯說�！拔覀兣嘤査麄�，并提供進修的機會。如果我們吸收公司以外的人為高級人員，那樣往往會傳遞錯誤的信息。”TNT速遞公司在歐洲的3位常務董事都是從卡車司機做起就是有力的證據。
金融服務公司Westfield Group已有150年歷史，其CEO卡里·布萊爾在過去的4年里一直致力于挑選繼承人的計劃。他意識到在CEO更換中都要冒失敗的風險，但是他很滿意該計劃的進展情況�！笆紫�，現任CEO要做好心理準備，然后讓董事會去尋找下一任的人選。”擔任CEO已有11年的布萊爾說。
布萊爾組織了包括董事會成員和幾個其他高級主管在內的一個團隊，讓他們開始討論擁有2300名員工的Westfield對候選人的品質有什么要求。一年中，有好幾次他們聚集在一起整天談論該議題，確定他們希望新CEO所具有的資格，包括語言駕馭能力、全球化思維以及“某些無法訓練的先天稟賦，”布萊爾解釋道�！拔覀兿Ｍ乱蝗蜟EO更注重與外界的接觸，而不僅僅只關注股東——他應該是企業的啦啦隊長，接受媒體的采訪，并保持和大客戶的經常聯系�！�
GE、TNT速遞公司和Westfield Group都強調從內部獲得繼承人，這一舉措在那些“自信滿滿”、“人才濟濟”的公司里是顯然的。而那些處在危機時刻或者尋求拓寬主管層面的公司則更可能從別處尋找“救世主”。
外部聘用CEO正成為一種趨勢
一項來自Spencer Stuart調查公司的研究結果顯示，雖然從內部人員中指定CEO的做法非常普遍，但是從外部聘用CEO的情況正在增加。從外部“引進”CEO可以帶來驚人的成功，90年代帶領IBM打翻身仗走出財政困境的路易斯·郭士納就是個絕妙的例子，但有時從外部引入管理專家也可能會禍起蕭墻。
成功常常是在相互關聯的狀況中確立的，因此在一家公司獲得成功的主管們很可能在下一家公司翻船，哥奈克·貝因斯是倫敦一家商業心理學顧問公司YSC的常務董事，他警告大家，“運行情況良好的公司應該培育自己的管理天才，”他詳細研究來自內部和外部的CEO之后說：“因為運行情況良好的公司的首腦真正徹底地了解業務，而且往往在公司呆了很長時間。相反，很大一部分不成功的CEO卻是由一家公司‘移植’到另一家公司�！�
蘋果公司就是這樣的例子。蘋果當時的CEO斯蒂夫·喬伯斯問百事可樂當時的CEO約翰·斯庫雷一個非常著名的問題：“你是希望用你的余生繼續賣可樂呢，還是希望抓住一個改變世界的機會？”1983年，斯庫雷帶著他那良好的市場營銷技術和推進品牌認知的能力加入蘋果公司。本來聘用斯庫雷是為了讓喬伯斯集中精力搞產品研發，但是斯庫雷和喬伯斯在某些問題上發生了嚴重的分歧，并且斯庫雷將喬伯斯從一個關鍵的產品開發計劃中除名。之后喬伯斯試圖通過“政變”重新獲得對公司的控制權，但是他失敗了，于是他選擇了辭職。蘋果也垮了，市場份額從20%下跌到8%，斯庫雷在1993年被免職。到了1997年蘋果的市場份額下降到4%，受當時的CEO吉爾·阿米里奧邀請喬伯斯又回到董事會，喬伯斯一返回，阿米里奧就離職了。順著這條奇怪的繼承路線，喬伯斯第二次成為蘋果CEO，從終點又回到了起點，他的回歸表明尋找合適繼承人的工作實在太艱辛。喬伯斯不是超級英雄，但對蘋果來說，他才是完美的CEO，在他的領導下蘋果正穩步前進。