無論是選擇堅守在中國本土市場的中國企業，還是哪些選擇勇敢地走出去的中國企業，都同樣面臨國際化的挑戰。
2005：中國IT打響“無疆界之戰”
2005年,這是前所未有的國際品牌和本土品牌全面競爭、較量的一年。
聯想集團董事長楊元慶已經舉家搬往紐約，聯想的國際化之路已經鋪開。與此同時，戴爾的觸角也將越來越深入中國。
3月，戴爾公司董事長邁克·戴爾親自前往廈門，宣布新建一座PC組裝工廠，新工廠的產能將比現有工廠提升一倍。而惠普于10月14日宣布：在上海增加一條以PC產品為主的生產線，使惠普的商用臺式PC和工作站產能翻番。
英特爾積極推廣GAPP計劃（地方政府電腦普及計劃）；AMD在臨近年底帶來了亮麗的“實際行動”——向中國轉讓低功耗X86微處理器核心技術。可以說，中國市場已經成為這對生死冤家較量的關鍵市場。
華為、中興繼續向思科的新興市場滲透，而同時在中國市場，華為、中興和思科、JUINPER等國際對手的較量也無處不在。4月份，在中國電信的CERNET兩項目招標中，思科輸給了美國Juniper公司和華為。8月10日8思科公司發布的中國區總裁杜家濱離職的消息。
華旗資訊的“愛國者”MP3和數碼相機在走出國門的時候，索尼、三星等數碼巨頭在中國加緊數碼圈地。
SAP、Oracle從高低積極拼搶低端中小企業市場，讓進行了多年的高端進攻的用友、金蝶發現，自己的“優勢領地”——遭到侵蝕。
在百度互聯網企業走到海外上市獲得國際資本市場的追捧的同時，雅虎多年中國市場探索后，還是選擇10億美元重金購買阿里巴巴40%股份的并購捷徑打開中國市場。
…… ……
2005年，中國加入WTO的第四年頭，“過渡期”將結束，中國市場已經成為了全球化競爭的市場。當國內的一些領先企業在嘗試著“走出去”的同時，跨國企業也加速“走進來”。無論是堅守在中國本土市場的中國企業，還是哪些勇敢地走到到國外市場的中國企業，隨時都會遇到強大的國際對手。
IT市場從此不再疆界分明。未來生存下來的企業都將是國際化了的企業。
2005年僅是開端……
“國際化”與“本土化”的全面“對撞”
2005年，無論是跨國企業，還是中國本土企業都加速了國際化進程。中國本土企業的國際化遭遇了跨國企業加速本土化所帶來的前所未有的沖擊。
一方面，國內領先企業的崛起和發展勢頭，受到了跨國巨頭的重視。
從去年12月8日聯想宣布并購IBM，聯想的一舉一動就引起了國際對手的高度關注。就在今年5月新聯想宣布成立的前后，惠普、戴爾等率先挑起了降價潮。
以前，戴爾是聯想學習的對手，現在戴爾成為聯想要超越的對手。而戴爾電腦依然穩居全球電腦市場老大的位置。在聯想的戰車開到戴爾的大本營美國市場的同時，戴爾的觸角也將越來越深入中國。
雙方能否在對方的老窩里虎口奪食，成為雙方進一步擴大市場份額的關鍵。同時，業界也在關注他們如何在印度等需要開拓的海外新市場如何較量。
從去年華旗資訊的“愛國者”MP3超過三星成為國內市場的第一名后，在北京中關村電子一條街上華旗的廣告牌所在的白云路上每隔20米多米就有一個三星的廣告牌，上面只有一個內容，“彩屏MP3”。“他們的目標很簡單，就是把華旗打下去。”華旗資訊總裁馮軍說。
更不能忽視的是，跨國企業在中國經營和積累多年，對中國市場的了解也越來越深。2005年，很多跨國企業如惠普、英特爾、諾基亞等迎來其在華市場20周年。很多跨國公司已經完成了在中國的整體布局和調整，他們明顯加快了中國市場的本土化進程。
而且，在全球市場低迷的情況下，“中國”成為了 “高增長”的代名詞。中國市場爭奪戰已經成為很多跨國企業的“生死之戰”。
“如果現在有誰還沒有進入中國市場，那么他還就還做沒有參與到全球化游戲中。” 正一位跨國企業總裁說。這句話也可以理解為：失去中國市場就失去了領先全球的機會。
在全球排在第四的宏基電腦，2005年提出了要在2007年超過聯想成為全球第三名的目標。然而，宏基在進入中國內地市場十年后還處于二線品牌之外。宏基認識到，能否做好內地市場已經成為宏基實現目標的關鍵。
10月，宏基宣布將中國總部由北京遷至上海。董事長王振堂和總經理蔣凡可·蘭奇親自坐陣上海發布全球戰略。在此之前，宏基已完成了其在中國內地渠道策略的大變革，宏基在內地已將103家分銷商盡數轉至神州數碼、英邁兩大渠道商旗下管理。這次調整，對宏基來說，也許是“不成功則成仁”的調整。
4月份，在中國電信的CERNET兩項目招標中，思科輸給了美國Juniper公司和華為。 8月10日，思科公司發布的中國區總裁杜家濱離職的消息。對于杜家濱的離職，外界的普遍猜測是:與思科(中國)公司的業績壓力有關。而中國本土競爭對手的迅速崛起，是影響了思科在中國市場的擴張速度。如何在中國本土市場上與本土企業較量，對思科來說，仍然是挑戰。
在中國IT市場，盡管很多領域的跨國企業處于優勢或是高端的地位，但在互聯網產業，卻絕對是本土企業領先。而雅虎、EBEY等國際互聯網大腕在中國市場的多年探路后，發現互聯網 “只有是本土的，才是世界的”，于是通過資本“入侵”中國本土領先企業，快速打開中國市場：EBEY投資了易趣；雅虎10億美元重金購買阿里巴巴40%股份；MSN則以成立合作公司的形勢進入中國市場。GOOLE則在中國在廣獵本土人才。在國際互聯網大腕憑借強大的資本實力越來越本土化后，中國互聯網企業是否將會面臨一次新的洗牌？
當“本土企業國際化”遭遇“跨國企業的本土化”，跨國企業和本土企業的全面短兵相接、硬碰硬的戰役已經打響，今后幾年持續。
而且，不僅在大中城市，戰場已經延展道了-廣大的二三級甚至四五級城市，競爭的產品也在從“高端”到“低端”延伸。
2005年，IBM的重點是加大區域市場的開拓力度和廣度。惠普也在把戰線逐漸地從一線城市延展到三、四級城市。據了解，惠普已經在全國三、四級城市開設了三、四十家分公司，有近1000人被新派駐到這些城市中去，還準備了很多低價、便宜的產品專門打三、四級市場。
在珠三角的中山市小纜鎮，SAP系統在長青集團中已經應用了好幾年。SAP和Oracle啟動的中小企業計劃今年進入了實際階段。
在聯想、華為等公司積極拓展海外市場的時候，更多的企業在中國本土市場遇到跨國企業的阻擊后，發現還是集中精力發展自己熟悉的市場更現實。
SAP、Oracle從高低積極拼搶低端中小企業市場，讓進行了多年的高端進攻，用友、金蝶發現，自己的“優勢領地”——中低端市場不能丟。前幾年一直高喊國際化的用友今年開始ERP的“普及活動”，把業務重點牢牢定在中小企業上。用用友的話是，“先得在家門口把國際化功課做好。”
針對跨國IT巨頭對中小企業市場的“攻城略地”，國內廠商領先廠商也被迫迎戰。浪潮于11月初推出了專為中小企業設計的易翔服務器。“不到一萬元的價格，用戶就可以得到軟硬件一體的服務器平臺”。浪潮表示，希望憑借“易翔”從中心城市深入到地縣級城市。
以前，挑起價格戰的總是國產品牌，從去年開始，無論是PC、筆記本，還是服務器，率先挑起價格戰的常常是惠普、戴爾等品牌。在國際廠商凌厲的價格攻勢下，一線品牌廠商競爭加劇，很多二三線廠商已經掙扎在生死線。
曾經很喧囂熱鬧的一些國產品牌在今年市場上已無多少動靜。
模式的探索與困惑
在不分國界的市場之戰中，無論是跨國企業、本土企業在探索最適合自己的道路。
對于未來兵家必爭的三四級市場，跨國公司要取得勝利也并非容易。跨國公司在大城市具有很強的品牌優勢，而在小城市則不明顯。在華南的某些小縣城，有很多人知道神舟、七喜，可能不一定不知道IBM和戴爾、惠普。此次，這些跨國公司也在探索如何在更廣闊的區域市場找到適合自己的路。
Ibm廣泛“設攤布點”建立很多分公司，而惠普則“更重視與當地重點經銷商的合作，同時建立零售店面，搭配惠普品牌的推廣。” 惠普和聯想與大企業客戶做生意時采用直銷模式，而在拓展中小企業和三四級區域市場，都更重視跟當地渠道的合作。而戴爾還堅定地認為，自己在大城市獲得成功的直銷模式同樣適合三四級區域市場。最終，哪種模式會獲得成功？也許，成功的道路不是唯一的。
2005年，以前主要精力放在發展歐美市場的我國臺灣企業也開始把重心調向中國大市場。然而從早期就進入大陸市場的臺資IT企業的發展過程看，它們并不是一帆風順。如與宏碁同期進入中國市場的倫飛輝煌時期勝過宏碁。然而，彈指十年間倫飛幾度沉浮，到現在幾近銷聲匿跡。
臺灣企業拓展內地市場不成功的原因，有業界認識分析，多數臺灣企業在進入內地市場時，很容易把在當地的經驗、價值觀、企業文化、管理模式等，一成不變地移植到內地去。他們沒有認識到，臺灣與內地有很大的差異性。一位跟隨宏碁多年的經銷商認為，宏基在以前中國內地市場的不成功就是因為本地化不夠”。而現在，宏基把在歐美大獲成功的所謂新經銷模式移植到中國內地市場，能否與本土化需要對接，市場也在關注。
聯想在向海外市場的拓展中，也同樣將遇到 “模式”的考驗。
楊元慶親赴印度班加羅爾、阿聯酋迪拜等國家和地區一周，考察新興PC市場。他發現："聯想有在中國的成功模式，加上原IBMPC在海外的影響力，聯想向海外復制中國成功模式的時機已經成熟。"。9月30日，楊元慶在北京宣布了聯想大調整，在原來的美國、EMEA、歐洲、中東、非洲、亞太三大區的基礎上，增設中國區和印度區，變成五個大區。聯想加速了整合與國際化的進程。
聯想在收購IBM PC后連續兩個季度出乎預料“好看”的財務報表，大大增強了聯想的底氣，也增強了業界對聯想整合的信心。但聯想需要解決的問題，是品牌的整合和加強、全球市場和渠道的管理，公司自身的管理建設等。 “毛巾里擰水”、渠道鋪貨方式等聯想中國模式，復制到海外會出現水土不服現象嗎？
但這卻是像聯想這樣的率先走向海外的中國企業，所必須要經歷的探索與歷練。TCL的國際化過程中也同樣面對這樣的問題。在IT兩會上，TCL副總裁坦承：“國際化沒有太多可借鑒的樣板。作為先行者，就難免面對先行者所遇到的很多水土不服的問題、文化差異的問題等等。”
在跨國企業把全球競爭帶到了中國市場之后，很多中國企業的生存壓力越來越大，而被迫調整變革。IT企業內部此起彼伏的調整在2005年繼續上演。
2005年浪潮集團對下屬子公司進行一體化的整合，，形成了“產業、行業、市場”的“三維一體”的一體化運作新模式。這么大的“手術”在浪潮歷史上前所未有，也是被競爭形勢所迫：浪潮的服務器等產品受戴爾的“低價”沖擊很厲害。浪潮認識到，“憑單個產品拼不過戴爾，就需要用浪潮熟悉客戶的優勢，用整體的軟、硬件一體化方案和這樣的國際公司拼打”。浪潮在加速向軟、硬件一體化的服務供應商轉型。
2005年9月，在江蘇“校校通”工程中，浪潮電腦一舉拿下3萬臺PC的大單。同期，在寧夏百億工程招標中，浪潮拿下計算機及服務器標段中最大的一標。這是浪潮采用一體化運作模式下取得的戰果。讓浪潮員工看到了一體化模式的曙光。
各大廠商都加大區域市場的力度，在渠道方面也采取了與大城市截然不同的方式：如更注重與當地有實力的經銷商的合作，或在當地建立零售店面的形式。這對于傳統分銷渠道商是很帶來了很大的壓力，也牽引他們的變革。2005年，佳杰科技推廣“SI背后的SI”這一新型的伙伴合作模式，并進一步加強二、三級城市的覆蓋。
實際上，在國際化的競爭背景下，在各廠商在模式的探索中，企業的競爭能力與運營能力也“被迫”獲得提升。
可以肯定的是，在今后硬碰硬的競爭中，有些企業會經受磨煉成熟起來，甚至走向世界，當然，有些經歷不起風雨的會垮掉，這是生態規律。
“你中有我，我中有你”的競合之道
2005年,是前所未有的本土企業和跨國企業全面競爭、較量的一年，同時也是本土企業和跨國企業的合作和聯盟更加深入的一年。
金蝶、用友等熟悉本土用戶需求的軟件企業成了致力于拓展中小企業市場的跨國企業爭相合作的盟友。今年3月，金蝶與IBM結成全球戰略聯盟合作，簽署基于IBM“開發商互利計劃”(簡稱IAA)的戰略合作協議，合力深拓中國的中小企業市場。然而，這樣的合作并非是“一對一”的排他式合作。
“軟件大佬”微軟遍地散財拉攏聚攏本土資源雄厚的軟件合作伙伴，也演繹了2005年軟件市場的“競合之道”。除了先前對湖南創智、中軟、神州數碼等軟件企業的投資，2005年，微軟一次性將一億美元投向浪潮、大連華信、魯能積成等六家企業。
和以前的微軟對中國企業投資常常是小打小鬧不同的是，微軟投入“真金白銀”和本土企業綁在一起，顯然不是為了獲取投資收益，而是為了借助這些本土優勢廠商的市場渠道資源，推廣.NET平臺的同時為自己的ERP產品推廣鋪路。
而在目前國內軟件企業普遍面臨盈利困境的時候，這些軟件企業選擇與微軟合作，或是無耐的選擇，也有的是戰略考慮。創智為此放棄了自己的CRM產品，“淪落”為微軟的渠道；而浪潮希望借微軟提升自己的向軟、硬件一體化的服務供應商轉型中的軟件能力。 “浪潮希望通過合作提高軟件產品化能力，而在電子政務的合作也可以推動微軟的正版化，是相互配合的。” 浪潮集團總裁孫丕恕認為，這是雙贏的合作。
然而，微軟也開始悄悄的把自己的ERP產品帶到中國，微軟的ERP是否會浪潮自己的ERP競爭？這也是“早晚的事”。
有業內資深人士認為，在整個市場競爭鏈中，各路企業都要動態地尋找到適合自己的角色與定位。而在2005年國際企業與國內企業以競合的態勢形成“你中有我、我中有你”之局面將會在今后的幾年中愈演愈烈。
同時，新的商機面前，國內企業與跨國企業的“競合”態勢也充分表現。
中國的3G仍然令人心焦的等待，但各路廠商對3G的備戰和豪賭熱情不減。同時，他們也清楚，光靠自己的力量難以吃到更大的蛋糕，利用各自優勢結盟與合作已經成為這些電信企業的選擇。10月份，普天和諾基亞宣布９億打造３Ｇ合資公司，主要從事３Ｇ產品的研發、生產和銷售。而此前，大唐與阿爾卡特、華為與西門子、中興與愛立信分別實現“中外聯盟”。
但合作的同時，并不排斥競爭。盡管華為和西門子在3G上“綁在了一起”，而在很多領域，華為和西門子還是競爭對手。不久前業界盛傳的西門子醞釀收購港灣網絡，據內部人士稱，兩家公司已有合作，在最近一個項目招標中，西門子用港灣的技術設備投標戰勝了華為等對手。華為自然不會容忍這種事情屢屢發生。
港灣是從“華為系”走出的公司，華為與港灣的多年過年恩怨以及華為對港灣的“打壓”已經是業界公開秘密。然而，西門子要想“腳踏兩只船”的決心不好下：是否會影響與華為的合作也是西門子要平衡考慮的。
在3C融合、數字家庭領域的新市場拓展中，不同陣營的既競爭又合作的較量也很明顯。
10月份，海信在與Intel、微軟的合作下推出首款數字家庭產品——“海信盒子”；而11月11日，長虹朝華發布了第一款3C融合產品——“長虹數霸客廳娛樂中心”則是與AMD和微軟合作推出。在數字家庭推廣中，Intel和AMD雙方也在不惜投資“真金白銀”拉攏TCL、海信、長虹等下游家電企業和PC企業投入自己的陣營：長虹朝華將AMD支持下在全國建立100家3C產品體驗店；而海信則是在INTEL的資金支持下建立80家體驗店。而終端廠商是選擇與INTEL,還是AMD,也是權衡利益的結果。
很多廠家都看好3C融合的方向和“錢景”。然而，這畢竟是塊新興業務，各路廠家都在探索階段。“一個人力量有限，要靠合力推動。”長虹朝華總裁祝劍秋在接受記者采訪時說。而長虹朝華對于合作伙伴也進行著多元化的選擇。AMD和英特爾這對老冤家將同時出現在長虹朝華的合作名單中，作為未來的競爭對手，盛大也是長虹朝華的重要合作伙伴，盡管兩家在盒子上會存在競爭，但在內容方面還有合作關系。
與以前談的較多的“競爭“相比，現在，大家談的更多的是“競合”。也許大家都認識道，在激烈的競爭面前、在新的商機面前，“聯盟的力量”要勝于“單打獨斗”。但與誰合作，與誰競爭，大家遵從的是市場利益準則。