從最早的佐丹奴，李寧07,08年開始試水電子商務開始，也已經(jīng)過去了三個年頭。有許多文章都談到了這幾年傳統(tǒng)品牌如何轉(zhuǎn)型，也有專家總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型八難等話題。這些總結(jié)基本都是從戰(zhàn)略，人才，模式等角度去剖析，但是現(xiàn)在已經(jīng)不是爭論要不要做電子商務時候了，而是要在瘋狂的增長后靜下心來思考品牌企業(yè)電商在企業(yè)內(nèi)部的定位以及發(fā)展方向。難度是肯定有，可能還不只八難，問題的關(guān)鍵是如何去解決這些困難。
我今天想談的是從品牌電子商務的很貼切的日常業(yè)務來看，當發(fā)展到了一定階段后，根據(jù)企業(yè)自身的情況有幾條發(fā)展的方向。如何開始談起呢？
既然從日常業(yè)務談，我們就從幾個在品牌企業(yè)內(nèi)部的日常對話談起：
對話一：
品牌EC商品專員：老板，今天A電商網(wǎng)站又來要貨，要4000件到他們倉庫。昨天給B電商網(wǎng)站的貨品倉庫已經(jīng)打包了，下午就發(fā)出去了。
品牌EC負責人：那給了A后，留給我們直營的貨品，情況怎么樣？
商品專員：我們自己留下的貨品已經(jīng)嚴重不能支持一個月的銷量了。領(lǐng)導您再找總部想想辦法吧。
一個月后，B網(wǎng)站將售罄率只有低于20%的貨品退回給品牌。負責人面對已經(jīng)成為過季商品，忍痛在淘寶上開始了打折……
對話二：
品牌商渠道總監(jiān)：兄弟，怎么這次訂貨會下單量這么少？
經(jīng)銷商：貴司的電子商務做直營的那么出色，網(wǎng)絡(luò)上多賣一些吧
渠道總監(jiān)：……
對話三：
品牌EC部門：這批庫存是我辛苦弄來的，讓咱上聚劃算吧。
淘寶: 庫存貨價格還行，但是庫存深度只有1000，一賣就斷貨，對不起上不了。
品牌EC部門：什么？深度1000還不夠？我……
對話四：
EC負責人：老板，電子商務部連續(xù)3年200%增長，我要人，要加大投入：
CEO： 干得不錯。至于增加投入，我還得再考慮考慮；
EC負責人：難道我做得不夠好？
CEO（心想）：你賣庫存的哪些業(yè)績，我只能承認50%,其他渠道我一樣可以處理掉一部分。作為企業(yè)領(lǐng)袖，我需要看到你電子商務給我的企業(yè)帶來的真正價值。
對話五：
品牌商品部：這是2012年Q4的設(shè)計，如果沒問題，我就安排工廠下單了.
CEO：消費者的需求變化很快，這些到上市季還是潮流嗎？經(jīng)銷商在這里可幫不上我們。
品牌EC：我能夠直接面對消費者，但是我不知道怎么做來獲取我們要的信息。
我相信在品牌公司里做過電商的朋友應該會這五個對話深有感觸。分別代表著電商的：
1、中國特色的線上多渠道管理難題
2、線下業(yè)務的沖突
3、傳統(tǒng)供應鏈與電商的矛盾
4、EC戰(zhàn)略定位不清晰
5、電商對消費者的洞察不夠精準
品牌電子商務部門作為傳統(tǒng)企業(yè)的一個新生兒，從一開始就是一個既謹慎有低調(diào)的部門，雖然有各種困難，但是電子商務的發(fā)展態(tài)勢勢不可擋，各種問題，困難都已經(jīng)成為必須要攻克的堡壘了。反而是隨著這個嬰兒越來越大，是否適合在企業(yè)里是否能夠融入，或者以什么樣的方向發(fā)展，則變成很頭疼的問題。
我根據(jù)多年來自己做過一段時間，以及與許多類型的品牌企業(yè)的電商負責人，CEO在積極的思考電商具體有哪些問題是可以在EC部門內(nèi)部解決的，哪些是在企業(yè)內(nèi)部解決的，哪些需要到體制外循環(huán)的。總結(jié)了幾個思路，分享給天下網(wǎng)商的讀者。
方向一: 提升一盤貨在多渠道的精細化運營
品牌電商在開始時候，一般都是通過直營的方式在淘寶上開官方旗艦店，在磨合了電商的后端運營流程（商品運營，訂單處理，倉儲發(fā)貨）后，就很順理成章的開始拓展線上的其他渠道。線上的渠道主要分為2種，一種就是要你提供一部分貨品出來，以押金的方式約定一定的售罄率，由第三方公司進行代售，我們稱之為出庫代銷。第二種是一買斷貨品的方式，在其他電商渠道商進行銷售，稱之為經(jīng)銷。第二種情況在業(yè)務流程上屬于傳統(tǒng)經(jīng)銷業(yè)務，只是將線上渠道統(tǒng)一納入管理而已。我們則集中討論第一種方式。
按照這樣的發(fā)展線路，為了追求更多的流量和互聯(lián)網(wǎng)的曝光率，一些主流的B2C平臺，如京東，凡客V+，卓越亞馬遜，都開始了開放平臺的策略，支持與品牌商（貨主）的對接，搶占供應鏈這個碉堡。當然還值得一提的是模仿Gilt模式的特賣會網(wǎng)站，如唯品會，俏物俏語，但是由于這種出庫代銷的模式基本采用庫存的低價商品。不屬于直營的范疇。我們只提到不詳細討論。則品牌企業(yè)做電商，加上將來很可能要做的品牌電商官方網(wǎng)站，將來則有可能呈現(xiàn)如下圖所示的格局。
那么我們主要討論在這種直營出庫代銷的模式下，品牌會碰到如對話一中提到的，在自身貨品整合能力都不夠前提下（主要是產(chǎn)品的豐富度和深度），還要物理上的分出一部分貨品給京東，凡客V+，實在是讓品牌EC部門痛苦不堪。在此，我是希望品牌商能夠堅持自己的陣地，將貨的控制權(quán)控制在自己的倉庫內(nèi)，但是通過系統(tǒng)加運營的2個方面的提升來完成這種模式的“一盤貨的多渠道運營”。
系統(tǒng)層面：需要在商品，價格，庫存（每個渠道分配虛擬庫存）以及訂單方面與多個渠道進行整合。包括
1、商品與價格在多個渠道的同步更新和上下架，集中運營效率。
2、多渠道訂單整合，以及后端整合（如京東LBP模式需要將訂單發(fā)往京東離品牌商最近的倉庫）
3、虛擬庫存：為每個渠道分配虛擬的貨表和庫存深度。可以自動分配和手工調(diào)整。
運營層面：在有了這樣的IT系統(tǒng)支撐后，根據(jù)每個渠道的特點加上數(shù)據(jù)分析來進行調(diào)優(yōu)，其中包括：
1、分配給不同渠道的貨品，深度和價格調(diào)整；
2、根據(jù)整體促銷活動來分配不同的庫存深度，進行渠道之間調(diào)撥；
3、當實際庫存低于某一閥值的時候，能夠自動的在某些渠道下架，滿足主要供應的渠道，或者毛利最高的渠道。
通過系統(tǒng)和運營經(jīng)驗的結(jié)合，可以將這種矛盾在一定程度上緩建。IBM最近推出的百店通產(chǎn)品就是針對這樣的多渠道運營解決方案，要徹底解決問題，還需要豐富的運營經(jīng)驗才行。當然，行業(yè)的發(fā)展迅速，需求也在不斷的在改變，運營團隊和系統(tǒng)也需要不斷調(diào)整適應新的發(fā)展變化的需要。主要包括淘寶和京東等開放平臺接口和倉儲物流環(huán)節(jié)的變化。
方向二：打造以品牌客戶為中心的官方網(wǎng)站
建設(shè)自己的官方網(wǎng)站已經(jīng)不是什么新鮮的話題，很多品牌商在著手電商的時候就規(guī)劃了官方網(wǎng)站，也有些品牌商已經(jīng)有了自己的第一版官方網(wǎng)站。我從大多數(shù)已經(jīng)擁有品牌官方網(wǎng)站的訪談來看，效果并不理想。原因我認為主要是在官方網(wǎng)站戰(zhàn)略定位，沒有思考清楚。這個官網(wǎng)到底是做銷量？還是傳播品牌？還是了解洞察消費者的線上行為？或者是以上兼顧？以及要為這個網(wǎng)站配備什么樣的資源。這些點占官網(wǎng)建設(shè)的KPI的比重將直接影響官網(wǎng)負責人的資源分配。更有甚至就簡單考慮著建一個網(wǎng)站，找一個簡單的技術(shù)平臺構(gòu)建好后就缺乏打理，因此該品牌官方網(wǎng)站成為雞肋一樣的銷售渠道，食之無味，棄之可惜。
那么什么時候該規(guī)劃和建設(shè)官網(wǎng)？官網(wǎng)的使命是什么？
在我分析過的案例中，對于品牌來說，當在互聯(lián)網(wǎng)上的生意通過淘寶直營，多渠道出庫代銷和分銷達到一定生意規(guī)模的時候，就是建設(shè)官方網(wǎng)站的最佳時機。
因為在最近的一次討論中，EC部門許多負責人表示要在開始階段（企業(yè)最高層）對電商還不了解的時候，需要用數(shù)字證明自己。通過淘寶這些有流量的渠道在最初的2年內(nèi)在企業(yè)證明電商部門的能夠產(chǎn)生利潤的價值。但是如果繼續(xù)一味的加大在渠道的投入，比如自己拉生產(chǎn)線，自己設(shè)計去做電商，還要求加大這方面的投入，則在企業(yè)內(nèi)部是否得到認可就不得而知了。如果生意規(guī)模達到一定的程度時，還會對線下門店業(yè)務產(chǎn)生沖擊。如對話四里提到的，CEO需要看到電商的真正價值，而不是單純的銷售數(shù)字。
思考到這里，我們開始的方向則可以印證，品牌商需要一個以傳播品牌，以客戶為中心的官方網(wǎng)站，兼有銷售，消費者互動與行為洞察，品牌傳播的官方網(wǎng)站。那么這樣的網(wǎng)站，應該如何考慮和規(guī)劃呢？我們從三個方面來分析：
（1）網(wǎng)站本身:
網(wǎng)站產(chǎn)品選型；
官網(wǎng)實施合作伙伴；
官網(wǎng)內(nèi)容與運營；
UI/UED設(shè)計；
基于效果的營銷（包括SEM，導航，CPS，banner）
（2）網(wǎng)站分析
網(wǎng)站分析工具選用；
根據(jù)品牌自身品類與消費定位設(shè)計分析內(nèi)容與報表；
（3）CRM規(guī)劃與建設(shè)
會員忠誠度與俱樂部規(guī)則設(shè)立。
呼叫中心建設(shè)
只有將上述3個方面都通盤考慮，才能叫一個以傳播品牌，以客戶為中心的官方網(wǎng)站。受制于篇幅，我就簡單的提三點，廣告，官網(wǎng)平臺系統(tǒng)與網(wǎng)站分析。
既然是傳統(tǒng)品牌，則在市場上肯定有一定的知名度，消費者慕名而來，因此在電商的廣告商要通過技術(shù)有效的去投放一些廣告。包括對品牌所針對消費者購買邏輯的關(guān)鍵字優(yōu)化和一定的CPS。目前粗放投放廣告的方式在這里不推薦，技術(shù)導向的廣告代理公司是品牌官網(wǎng)首選。
在系統(tǒng)層面，不是簡單的完成一個商品陳列，購物車，而是需要針對不同的客戶（或客戶群）進行有針對性的營銷。哪怕是同一品牌，也有對正價的喜好者和折扣品愛好者之分。有計劃的針對年齡，消費喜好，地域進行劃分，提供不同的訪問體驗是選擇系統(tǒng)的當前要素！
網(wǎng)站分析是一門比較深的學問，在廣告費用高漲的趨勢下，對未來這塊的市場需求非常大。網(wǎng)站分析需要從廣告效果的轉(zhuǎn)化，消費者行為，網(wǎng)站用戶體驗，和商品運營四個層面去用數(shù)據(jù)分析網(wǎng)站，并給出建議。這幾個層面都是可以幫助改善網(wǎng)站，甚至改善產(chǎn)品。
未來電商在渠道上肯定會有一個瓶頸，如果能夠把握好以上多個方面，建設(shè)一個對品牌有傳播有補充，同時能夠了解線上消費者的行為，與客戶精準互動，建立忠誠度。這是線下無法做到的核心優(yōu)勢。面對CEO，您想到EC的獨特價值了嗎？
方向三：打通商品庫存的線上線下整合（O2O）
不知何時，電商成為打折，便宜貨的象征。幾乎沒有電商平臺不將打折作為吸引消費者的一個手段，這讓以高溢價為品牌生存之道產(chǎn)生了深深的矛盾。新貨不能打折，打折沖擊線下，可以打折的庫存商品，品相都不好，深度根本無法滿足折扣驅(qū)動的銷售。另外將打折作為電商的主要使命也不是品牌商愿意看到的。既然改變不了行業(yè)的現(xiàn)狀和趨勢，那么在企業(yè)內(nèi)部可以做一些什么事情可以緩解一部分這種矛盾呢？
假設(shè)一種場景，如果電商可以將線下門店的庫存都搜集到IT系統(tǒng)里來，則有了充足的貨源了。當網(wǎng)絡(luò)上產(chǎn)生訂單的時候，不由EC部門發(fā)貨，而是根據(jù)消費者的送貨地址來分配距離最近的門店進行發(fā)貨。‘
在這樣的O2O環(huán)境里，EC部門的定位則從一個獨立的部門（或者子公司）成為專注線上的部門，同時參與到整個集團的運作中：
電子商務部門： 前鋒
1、在充足貨源支持下專注互聯(lián)網(wǎng)營銷，更低的成本獲取流量和消費者，不用在商品和供應鏈上花費過多精力
2、提升互聯(lián)網(wǎng)客戶體驗，在店鋪視覺效果，貨品運營上精耕細作
3、洞察消費者需求，增加客戶交互，客戶忠誠度
O2O項目組：中場
1、推進項目，制定項目計劃并進行考核，協(xié)調(diào)I電商，IT，財務等部門配合
2、調(diào)整分配規(guī)則，根據(jù)執(zhí)行情況修正訂單分配模型.
3、梳理并完成端到端流程和利益分配模型，輔助財務結(jié)算
經(jīng)銷商：后衛(wèi)
1、報名O2O項目
2、組織參與O2O計劃的貨品，積壓庫存的網(wǎng)絡(luò)銷售分配
3、參與流程培訓并監(jiān)督門店執(zhí)行快遞配送流程
這里面是三個難題：
1.系統(tǒng)打通（統(tǒng)一管理門店庫存）；
2.統(tǒng)籌管理（分配訂單給門店），如何建立一個分配統(tǒng)籌機制在不同企業(yè)里不同方法來執(zhí)行
3.利益分配（和門店結(jié)算分成），
這在中國這可是三座大山啊，尤其是利益分配這一塊，比較難突破。可能直營的品牌企業(yè)好點，或者對渠道比較強勢的品牌比較容易。至于那些不同區(qū)域經(jīng)銷商拿貨價格不同的企業(yè)來說，需要另外想一些方法。
但是這種方式解決的問題也很明顯，緩解了線上線下的沖突，同時也滿足了電商所需要的價低量深的需求。
總之，問題不斷出現(xiàn)，在微薄上討論的時候，O2O引起了很多的爭議。但是我認為方向是正確的，問題和困難在具體的企業(yè)里具體解決，只要判斷清方向，則可以很好的良性發(fā)展。EC負責人需要不斷的思考解決的辦法，切勿埋頭沖刺忘記了自己所在的平臺和使命。
歡迎大家與我交流。
作者：IBM大中華區(qū)電子商務行業(yè)總監(jiān) 陳靖
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