馬云！…龜兒子！…砍腦殼的！…不是老子不打你！…是老子打不過你！”

【向馬云喊話的那個人，一頭叫，一頭扭身揚長…狂奔…而去！】（建議用標準的四川地區方言與語調）

筆者注：這句話的正確理解是‘馬云、龜兒子、砍腦殼的’是獨立的并列個體,互不隸屬與詮釋，絕對不是說‘馬云是龜兒子或者是砍腦殼的’。如馬云或者其他人另有詮釋，純屬自作多情、完全曲解與臆測本文原意。‘老子’是四川乃至國人經常用的口頭禪，可以理解為‘老子’即‘孔子’的師尊[孔子電影這么說的]，但不能理解為【道德經】的作者；絕對不是說‘老子’是‘父親’的意思，如果其他人另有詮釋，純屬自作多情、完全曲解與臆測本文原意。筆者特別聲明！[另：這句話是筆者原創，如有轉載以及引用需征得筆者同意，否則，引起不必要的臆測與誤解與筆者無關。]

一、從幾件有關電子商務的新鮮事說起

2011年1月19日，馬云在北京舉行的“物流合作伙伴發展大會”上指出：今天，電子商務風起云涌，我從來沒見過這么大的泡沫時代，絕大多數B2C企業十年以后會消失。現在快遞公司前十位的，五年十年以后不一定是他們。筆者在這里打個問號？是否暗指京東商城、當當、麥考林等B2C電子商務網站皆屬泡沫呢？是否暗指Fedex、UPS、DHL、TNT、EMS、順豐、申通。。。。

同樣在本次會議上，馬云放言阿里巴巴將在快遞物流建設上以一百億撬動一千億的投資資金，而阿里巴巴已經投資了一百億作為第一輪資金，并以開放的姿態邀請各投資方的共同參與，最終的目的是建立立體式倉儲網絡體系，打造中國的UPS。不知道馬云投資100億是不是浮云，但馬云給資本市場一個強烈的暗示：物流快遞配送行業是投資的方向！再加上電子商務的發展被快遞行業制約，所以近期可能會出現大量的資本涌入這個行業。但這個行業真不是你有錢就能做好的行業。

2011年2月21日，馬云又自曝家丑，CEO、COO、CPO集體下課，震動社會。官方理由是阿里巴巴銷售人員的失職行為，致使部分不良商家進入，最終對消費者產生了欺騙行為，而衛哲等作為負責人必須承擔并維護好阿里巴巴一直以來“客戶第一”的價值觀，為公司管理及控制不善付出代價。

這里可以說的再深入一點，即馬云為何要下重手，毫不留情面的鏟除衛哲等阿里巴巴的高管？網絡已有諸多傳聞，有的說這種會斷送衛哲等人職業生涯的做法太過，更有甚者直言馬云此次看似正義凜然的維護企業價值與榮譽壯舉，依然無法掩蓋衛哲作為雅虎與阿里巴巴之爭又一個犧牲品的嫌疑。此處筆者不想做任何關于本事件本質的定論和評判，只想略舉2個相似的例子以饗讀者。

第一個例子是好萊塢經典電影《教父》中的一個橋段：身為美國黑手黨家族首領的教父，雖然常干不法勾當，但是有個準則是絕不販毒害人，所以當毒梟要求與其在他們的地盤上合作販賣毒品的時候遭到了教父的嚴厲拒絕，而教父的大兒子卻插嘴“你是說塔塔基利亞家族會保證我們的投資…”盡管還未說完就被教父給立即打斷制止，但這等于給毒梟一個明確的信息暗示：教父不可能合作，但他的大兒子是可以的。導致最后毒梟決定干掉教父，再培養與教父大兒子合作販毒的可能性。

第二個例子是國美的黃光裕與陳曉案，也是一個創始人兼大股東下死手要干掉股東兼職業經理人的例子。站在國美教父黃光裕的立場，陳曉的所作所為就是對自己的背叛，對公司的背叛，對全體股東的背叛。職業經理人與股東間糾結而曖昧不清的關系，導致了關系的最終破裂，衛哲背負如此巨大的罪責而引咎辭職，是否也與阿里巴巴團隊的教父馬云和另一股東美國雅虎的三角關系導致呢？筆者做這樣的場景假設：

美國雅虎與馬云在博弈談判的時候，衛哲可能有兩個方面的表現，一、出于職業經理人的操守與美國雅虎積極溝通，沒有顧忌袍哥馬云的立場與利益以及面子，做了一些工作上與股東之間溝通上本分的事情。二、因為衛哲擁有阿里巴巴的股份本來就比馬云多，在加上多年的運營管理建立了可以獨立掌控阿里巴巴的能力，這個時候雅虎又給來橄欖枝，衛哲表露出國美陳曉那樣的野心，在馬云與美國雅虎的博弈上有偏向后者的一些動作。以上兩個現象給美國雅虎一種判斷：可以干掉馬云，扶持衛哲團隊就可以掌控阿里巴巴。否則，馬云不到苦大仇深的地步，應該會給衛哲留一點職業生涯的機會啊，從砍掉一個團隊來看這種假設的可能性非常大。否則，馬云還不如陳天橋對待唐駿那樣有涵養。

為什么馬云現在敢于這樣高調而且毫無顧忌的砍掉衛哲團隊，這里還要看另一項傳聞，那就是日本雅虎與美國雅虎的博弈，美國雅虎有意向日本雅虎出讓所持有的35%的股份，大家都知道日本雅虎是軟銀孫正義的，也是馬云的后臺關鍵老板之一，也是阿里巴巴第二大股東，這樣一來就不難理解2010年10月之前，馬云與美國雅虎高調的抗衡底氣從何而來，其實，日本雅虎也早有想法叫美國雅虎退出日本，馬云只是急先鋒打頭陣，孫正義的日本雅虎就目前情況來看是真正的受益者，當然，搞好日本雅虎的孫正義，肯定會支持馬云打贏阿里巴巴保衛戰，因為大家都是亞太地區既得利益者，這個時候不難理解馬云砍掉衛哲的根本動因與膽識。美國雅虎希望與衛哲團隊“合縱”，沒有想到馬云與孫正義的“連橫”更厲害。

在資本博弈的案例里面還有如：蒙牛的牛根生、國美的陳曉、新浪的王志東等等，但比起馬云的長袖慢舞實在是差的太遠。

筆者再做另一個假設：如果美國雅虎與日本雅虎進行“連橫”，雙方在股份交易中進行置換，也就是合理避稅，而美國雅虎問日本雅虎置換的是孫正義手上的阿里巴巴的股份，各位想想有沒有可能，“一切皆有可能”！！為什么呢？馬云也說過：阿里巴巴旗下的全資子公司無限期推后上市。為什么呢？應該是馬云要兩手準備，甚至破釜沉舟的事情他都有可能做出來，商業沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有共同的利益，如果美國雅虎與日本雅虎有了共同的利益進而“連橫”，請問誰是犧牲品？馬云到那時候又與誰“合縱”？

其實在所有阿里巴巴旗下子公司中最有價值的是：支付寶!而不是淘寶。也就是說支付寶還有一點互聯網公司的味道，但現在的支付寶只能算是金融工具，還不是金融產品，目前支付寶在中國的地位非常微妙，否則馬云就不會高喊：“銀行不改變！我們就改變銀行！支付寶隨時可以獻給國家！”這樣無奈的話。究其原因是他們的母公司阿里巴巴的兩大股東，一個是美國人一個是日本人，從國家戰略來講美國勉強可以信任但不可控，因為中國目前還是美國最大的債權國，而日本不可信任但敢對其遏制。這樣一來阿里巴巴如果是美國控制的話，一切事情都可能發生根本性的改變。那時候的馬云希望不是浮云！一切都是基于假設的推理，對與不對各位看官自有見解。

馬云這次的表現正是中國式的宗祠族長文化、袍哥忠義文化的體現，同樣有這種文化的快遞行業，卻遭業內外的人士的病詬，筆者恰恰認為中國民營快遞的成功正是得益于這種文化。其實衛哲團隊也不要太惋惜，資本畢竟是逐利的，在強大的利益下面職業經理人就是棋子。

大家也許在想，你在說物流快遞的事情為什么扯這些？筆者只是想告訴大家：馬云絕對不僅僅是傳奇，也是徹頭徹尾的中國式商人！！！既然是商人就不是傳說，而有可能會是浮云！！！

二、淘寶這樣的電子商務平臺是不是泡沫?

既然馬云你說到電子商務的大泡沫時代已經來臨，像京東、當當、麥考林這樣的電子商務公司都極有可能在接下來的幾年內被雨打風吹去，那么請問你淘寶和阿里巴巴是不是泡沫？為什么不可能成為泡沫？

暫不管泡沫與否，可以肯定的是，當當和麥考林都是上市公司，毫無價值的公司應該也難以上市，但若要比較一下當當與麥考林的價值，筆者認為還是麥考林的價值要大過當當，麥考林的主要價值在于其自主品牌和地面店鋪網絡，這完全可以通過兩家公司市值的大小得以驗證。但這兩家電子商務網絡公司的戰略目標卻是一樣：百貨公司！資金的最大用途是建倉儲配送網絡。“如果沒有自主的產品品牌他們做到最后其實就是物流分銷公司，那是一點價值都沒有”，筆者很認同馬云的這個說法。

筆者一直在想，馬云究竟把淘寶和阿里巴巴定位為什么呢？google、百度、騰訊、facebook等屬于互聯網公司；新浪、雅虎、163等屬于門戶網站；而淘寶、當當、京東、麥考林等則屬于互聯網上的百貨公司，不是真正意義上的互聯網公司。馬云最終的淘寶戰略是想做成互聯網公司，但是這是不可能的事情，因為淘寶的格局已經注定只能是開商場或是擺地攤。淘寶做到今天，一直在向人們灌輸一些錯誤的觀點：一、是淘寶C2C模式創造了很多的就業崗位，而實際上呢，淘寶上的很多前一個“C”都是有工作的，要嘛兼職做生意，要嘛覺得開網店賺的不菲，干脆辭職自己做小老板，這不叫真正意義上的創造了就業機會，而是嚴重擾亂正常公司的管理經營次序，個個都想做老板，誰來認認真真干活？二、它告訴所有的品牌商，做電子商務就是在淘寶上開店，同時它也告訴所有開店的“C”們不用自創品牌，倒貨、賣A貨、低價賣沒有授權的正品貨都可以賺大錢，這種引導是大錯特錯的，因為這嚴重破壞了企業來之不易的品牌價值積累。其實，淘寶只是為網店商家提供了一種銷售渠道和一個產品展示的櫥窗，也許你會說網絡覆蓋多么廣闊無垠，不受時間、空間、距離的影響，在互聯網上開店簡直就是永不打烊的店鋪嘛！但這個就是我們所說的基于IT技術的產品品牌企業的電子商務嗎？不是！！肯定不是！！

就拿服裝行業品牌舉例（因為在淘寶服裝是最大宗交易的產品），我們可以看到淘寶商城企業品牌自主開的網店，只要有一定規模地面商店的基本都是在銷售庫存貨，而且現在如果你不在淘寶上做促銷，日銷售量根本上不去，慢慢沾染上地面百貨公司的促銷惡習！新品不可能銷售的好，如果你敢降價與促銷新品，你的地面店的銷售就有可能有風險，中國大部分品牌的地面銷售網絡絕大多數是加盟，這個就是品牌商與加盟商的利益沖突，為什么會這樣？簡單舉個例子：一款T恤有3個顏色，4個尺碼，如果你要下單生產傳統的方式是這樣：5000家加盟店（李寧就有）*3*4*10（每店一碼一款一色至少平均10件）=600000件，假設發價20元即應該需要1200萬元，而且所有產品貨款都是由加盟商出，一個專賣店一個季度所有的服裝款不低于100個，只有這樣你才可能在生產供應鏈上有議價權，否則你的生產成本不可能降下來。你去想一想這個是什么當量的資本，有哪個企業敢于承擔風險，所以企業品牌的電子商務不是僅僅在淘寶開一個店，而是如何通過IT技術全域系統的電子商務解決規劃，可以參考的案例有攜程網整合傳統酒店行業。“上淘寶開店就是電子商務”明顯就是馬云毒害與誤導傳統品牌的關鍵。

電子商務平臺如果你不擁有產品品牌，遲早都是泡沫！因為，互聯網的本質就是有疆無界！特別是淘寶現在在拋棄最早開店的“C”，變本加厲的搞一些賺錢的名目，加大網商開店的成本，開始向一些地面連鎖超市學一些劣質的手段，變相折磨網商……哎！

域民不以封疆之界，固國不以山溪之險，威天下不以兵革之利。得道者多助，失道者寡助……

三、快遞爆倉只能作為個案

快遞公司在訂單總量瞬間爆發的時候，必定給快遞基礎平臺的承載力帶來巨大壓力，造成的爆倉事件應該作為個案處理，而并非是有的人覺得天要塌了，行業要完蛋了的事情。一個簡單的實例：中國的鐵路運輸規劃，不能按照春節時的承載需求這一高峰值來做鐵路系統的設計規劃，否則就會造成巨大的浪費，但是春運的難題我們可以集中力量有效的去解決它，而這個解決方案必須是系統性的全面性的，它要求包括政府、企業、個人全員參與，全社會參與，信息高度流暢，有組織、有計劃的進行安排和疏導。

2010年末的快遞企業爆倉事發后，快遞公司遭遇了來自所有賣家、消費者和淘寶的抱怨和指責，幾乎所有矛頭直指快遞公司，當然快遞公司和行業監管部門也立即作了自我檢討和自查，但請問這合理嗎？公平嗎？筆者認為這不合理也不公平，理由有三。

第一，如果要說責任，公平地來講，淘寶要占50%，網店商要占10%，快遞公司再占40%，為什么這樣講，2011年11月的大促銷這樣一個活動是你淘寶發起的，但是作為始作俑者的淘寶，是否考慮過整個市場運營局勢的發展？是否安排了所有環節的有效配合？這些環節里的關鍵要素你是否清楚？正如互聯網公司騰訊QQ，自己與360的惡戰非要拉上客戶墊背，請問你憑什么捆綁無辜的消費者，讓很多消費者深受傷害。也就是說，你淘寶在作出營銷動作的時候，純粹只考慮到自己的商業邏輯和競爭邏輯，只想到趁當時當當和京東價格大戰最火熱的時候，得點漁翁之利展示一下“肌肉”。不再討論你淘寶抵賴不承認此次促銷舉動是趁人之危，只問你在做一個明顯會增加很多銷售量的大舉動時，為什么與所有的供應鏈環節都沒有進行過深層次的溝通？導致的后果，不該由你來承擔還應該由誰來承擔？

第二，網店商家也有責任，在與快遞公司配合的時候，沒有做過深度的安排和溝通，沒有對銷售總量做過預測，沒有在網絡快遞面單上填寫有效數據，因為對快遞公司而言，重要的數據除了票件數，還有就是重量和體積。沒有人告訴快遞公司這些重要的信息，然而大量的訂單突如其來，淘寶促銷當日的訂單放量約一千多萬單，“四通一達”快遞公司有些網絡站點當日的收件量也猛然放大了20—40倍，在毫無預告和毫無準備的情況下，快遞堵塞是必然發生的事故。順豐作為各方面能力都很優良的快遞公司也不得不承認，沒有前端有效的數據以及預先的通知安排，就無法完成操作和運力等快速系統的調度。

第三，快遞公司自己的責任，但是在爆倉事件上，快遞公司的錯誤在哪里呢？即是問題出來后進行了簡單粗暴的處理，包裹堆積如山、數據沒法第一時間顯現、信息溝通不暢，不可否認這是快遞企業運營管理方面的問題。

民營快遞公司的IT技術水平還非常落后，可以說還處在“茹毛飲血”的IT時代，快遞最關鍵的數量、體積、重量等數據沒有全網一體化的運用，有效數據不能一單到底，而這后面關系到操作、調度、配送的能力與空間，不能達成一體化的協同效應，前面的小失誤導致后面的大事故，爆倉在所難免。在運營管理架構上沒有系統數據分析崗位職能，客服接到訂單只是做簡單的取件調度，根本沒有把有效數據分配給各個分撥運營中心，到現在網絡站點數據除了面單號以及簡單的投遞地址外，重量與體積等重要信息數據都是看不到的，又何來一體化的協調。作為快遞公司還有另一個責任，沒有主動積極對事件進行關注，也無法準確預估自己的承擔能力和調度能力，這跟是否是加盟網絡或是直營網絡沒有任何關系，是運營管理能力的問題。

綜上所述，與淘寶、京東商城、當當類似的網購平臺一定要注意你們自己的行為，你們的商業模式就是集成與協同，在因為互聯網時代你們一個微小的動作就會產生“蝴蝶效應”，可能會造成空前的人為災難，而你們絕對逃脫不了干系。

正是：神仙打仗、百姓遭殃！

四、快遞公司的電子商務之殤

來看看我們一線的快遞公司在做什么？順風在搞網購平臺、申通在搞票務平臺、EMS與TOM 搞電子商務……，筆者認為這些一線的快遞公司在“墮落”，如此優秀的公司搞了一些如此“劣質的服務產品”，還美其曰：快遞公司的“電子商務模式！”這個也是中國民營企業的通病，主業還沒有做清楚就去搞看似關聯的業務，筆者想問問順豐、申通等公司的決策層：物流快遞企業的電子商務是什么？是“越俎代庖”的幫別人賣賣貨就是電子商務嗎？看來你們都是受馬云的毒害不淺啊！這也正是國際四大物流公司不把我們民營物流快遞企業當盤菜的原因，就連日本的雅瑪多（黑貓）的銷售經理都與筆者說：“國內一線的快遞公司未來不是我們的對手，他們開發的服務產品都是垃圾，根本就不知道物流快遞一體化的服務產品是什么”！！！！

還有我們國家郵政集團公司旗下這么多的優質資源，比如說郵政儲蓄銀行遍布全國3萬多家營業點，就不能搞一些對快遞配送有益的金融產品出來嗎？非得去投資生產一年一次的月餅銷售？目前COD業務非常多，而且也是各個快遞公司最頭疼、最有風險、效益最好的產品，你們能不能開發一套電子商務+金融產品+快遞配送的東西出來？哎……已經在反對私有化了，國企再不爭氣那將是國家之殤啊！！

所以，不能怪市場對我們快遞企業的指責，我們還在用一根指頭與拳頭競爭市場，還沒有把物流各個層面的產品和服務做好就去不務正業！！！至于快遞配送公司的電子商務究竟應該怎么做？筆者推薦一個網址：www.gels2000.com，可能有一些啟示，但其肯定是賣物流快遞配送服務，而絕對不是賣貨品！！

五、快遞公司的傷與痛

關于快遞企業春節放假的事情，也被很多人抨擊過，普遍的認為是：你快遞公司是服務性質的，就得365天天天待命。然而這是很沒道理的，民營快遞公司的性質是商業性質的，而郵政EMS是國家基礎公共服務性質的，郵政有義務提供普遍服務，有義務承擔商業公司無法提供的便民服務。另外，春節是一個全中國人民最敏感的事情，也并不是快遞公司不愿意提供服務，是員工都要回家，盡管你互聯網賣家說我們春節就不歇業，照常為消費者提供服務，那是因為互聯網特點，操作面簡單，員工回家過年留下你老板一人也能開店，而訂單比平時下降到10%。這個時候你不能要求快遞公司幾萬人陪你一起待命，這是不公平的。這個時候應該怎么處理？就是應該由郵政與EMS來承擔這個責任，如果郵政也承受不住，那也是因為郵政的員工也要放假。所以這種情況不能簡單怪罪于本身屬于商業性質的民營快遞公司，而是需要電子商務平臺、網店商家、快遞物流公司、消費者一起來考慮解決的問題。特別是電子商務平臺公司應該提醒網店商家與消費者，在過年前提前分時購買所需商品，何況提前購置年貨也是我們的傳統，為什么非得在正好過年的時候擠在網絡上購物呢？實在要買不是還有百貨商場嘛，出去走走不要總宅在家里嘛。

關于快遞公司提價的事情，就得講講順豐了，2011年2月28日，順豐宣布加收3元取件費的通知，引起電子商務行業以及社會一片驚訝，而隔日又迅速發布取消收費消息，被媒體嘲笑自擺烏龍。筆者認為這件事存在兩個方面的問題，一個是在不恰當的時間做了一件不恰當的事情，現在是什么時候？國家在開兩會啊，你這是擾亂社會穩定的因素啊，你又不是國家兩油企業想怎么提價就怎么提價，你能與他們比嗎？其次，這次順豐的提價，不是在于提價的錯誤，而是在于提價策略的錯誤。這恰恰說明了民營快遞的拙撲，這么大一家快遞公司，人員成本在漲、燃油費在漲，快遞費上漲也是合情合理的事情，然而卻用了一個簡單的價格策略，一種簡單的提價說辭。人人都會問，你上門取個件又不要燒油，你取、派見人員的提成薪資體系非常明晰，也沒比以前多走路，請問你多收的3塊錢是否具有合理性？而且一提就是20%比GDP增長速度還高啊。因此順豐的3元上門取件費純屬定價策略以及宣傳導向的錯誤，而非漲價的錯誤，這也說明順豐在對外公關的技巧方面還是很幼稚的，當然定價策略也是非常不嚴謹的。你成本的上漲最大一塊明顯是來自干線以及分撥轉接之間車輛的油耗上，卻偏偏在不可能有成本增加的取件動作上編造說辭，以這樣一個不合邏輯的漲價訴求來告訴消費者，這不是自找挨槍打是什么？看來順豐的企業文化做的好（因為筆者每月都收到順豐的企業刊物，實話講做的還是非常不錯），但在品牌傳播上還有待精進啊。

六、電子商務如何解決物流配送之痛？

馬云拿一百億投資物流，還強調要做倉儲，而實際上，淘寶到現在做的倉儲是失敗的，為什么這么說，因為淘寶以前的C2C根本不可能有大量的貨物聚集。這是淘寶判斷的失誤，也可以說淘寶對他們的商業模式和商業管理還沒有了解清楚。現在淘寶商城的成熟品牌，地面倉儲非常完善，而且淘寶以及快遞公司根本沒有管理倉儲的能力與經驗，品牌商如何放心把產品交給你們管理？

舉個例子來說，成熟的消費品品牌，它的倉儲有兩個關鍵要素，一、是倉庫大多都是加盟商的，物流費用由加盟商承擔（除了是直營需要庫存，產品一出生產線必須發給加盟商，目的快速回轉貨款）；二、是貨物所有權的歸屬，所有貨物的流轉都是所有權的流轉，比如服裝、電器都是如此，貨物到誰的倉庫就歸誰所有，到你代理商的倉庫了，貨物就全歸你代理商所有和負責了，這是全渠道資本分配和資本運用的技巧和結果，不是一家企業所能做到的。它的大物流戰略目的還是與其他電子商務平臺競爭啊。但何必蹂躪快遞公司啊。

京東商城如果說它只做3C電子商務平臺，它肯定是失敗的，它一定會做百貨！因為品牌不是他的，它就得解決物流問題，而一旦它要做快遞配送，則首先要解決倉儲，尤其是大宗貨品，但解決倉儲的最大關鍵在哪里？就是貨物的所有權歸屬，如果對貨物不具備所有權，那這樣的倉儲是沒有價值的。但京東商城沒有膽量與能力買斷產品，因為已經有前車之鑒，百思買為什么在中國關門大吉？

京東商城預計2011年將繼續追加投資物流，去年自建配送物流體系以來，好像也不咋地！投訴也非常多，這時候京東商城的CEO劉強東卻說：“京東愿意放棄不愿下樓取貨的客戶……”，可以看到其兩面性，自己做物流配送就可以放棄客戶，第三方快遞配送公司做一有問題就大加指責，這樣的生意人首鼠兩端也好不到那里去！

退一步講，既然電子商務企業集體都在想往物流渠道上靠，那問一句，未來你的物流渠道是做成公共平臺呢？還是做成企業內的物流配送？如果是企業內的做法，那又回歸了國外已摒棄的二方物流或一方物流；如果做成公共平臺你就是快遞公司，還有另外一個競爭的問題，請問當當的貨和麥考林的貨、或則類似這樣的公司的貨，可能放到京東商城的倉庫與配送渠道里去嗎？顯然不可能，因為你會偷取他們的客戶數據據為己有。若沒法變成成公共服務平臺，你的企業運營成本肯定很高。

現在問一句：淘寶你想要做倉儲和物流配送，那你想好了應該跟誰以及怎樣競爭了嗎？

最后還是要提醒一下，對于那些熱情高漲，對倉儲和物流配送充滿無限期望的電子商務企業，做或不做，真的是個值得認真且謹慎思考的問題。

至于電子商務平臺到底如何與快遞配送公司合作？筆者在這里講一個案例：

寶潔，作為世界級企業的寶潔公司，在物流解決方面堪稱典范，而它的物流卻是由第三方物流供應商寶供所提供。一個第三方服務供應商，如何做到寶潔一貫的高標準和規范化呢？答案是GMP，一套完整而嚴格的行業生產規范，寶潔將其引用到寶供，從每一步每一個環節進行檢查驗收，從而達到整個流程的規范化。而寶供也在GMP標準的要求下，得以迅速進步。寶供CEO劉武終于明白：“第三方物流公司，就是一個企業的物流全面解決方案的提供者。你要能夠幫助一個大型企業完成從物流系統的規劃、設計，到具體全程運作，甚至包括信息的處理，你才稱得上是真正的第三方物流公司。”

很多電子商務平臺公司的老總都在問筆者一個問題：自建物流可不可以？筆者告訴他們的就是寶潔公司的案例，非常可惜的是中國電子商務公司都不具備這樣的能力與胸襟，認為自己手上有大把的資金，一切不在話下！筆者希望電子商務平臺公司與快遞配送公司能達成唇亡齒寒、休戚相關的合作關系。

那么，我們未來消費所向往的電子商務模式究竟是什么？一鍵式的定制化快速反應，不需要庫存，它的模式應該是：品牌+生產流水線+無界互聯網視窗+快遞配送，從下單到生產到收貨全程保證在一周內完成，所有產品原料信息、生產過程一目了然。如果這樣，淘寶、京東商城、當當等平臺網絡是不是浮云、是不是泡沫？這也是為什么筆者一直強調我們的產品品牌商需要為之奮斗的方向，就是保留自己品牌的獨立性。同時大家想想看：快遞配送是不是一個非常有投資前景的行業？

筆者常常問：互聯網是什么？是上蒼賜給人類的“潘多拉魔盒”嗎？到處充斥著貪婪、殺戮、恐懼、痛苦、疾病、欲望、顛覆、欺詐、偷窺……人類的災難與滅亡如果不是自然界與宇宙天體變化帶來的話，難道是它？0與1的重復組合難道在說：由無而來到有、由有而去到無？互聯網到底是有還是無？

……

常無

欲以觀其妙。

常有

欲以觀其徼。

此兩者同出而異名，同謂之玄。

玄之又玄，眾妙之門。

 

我們是行者，寂寞穿梭在城市鋼筋混凝土下的街區上。

我們是行者，孤獨馳騁在曠野生機盎然無垠的大地上。

我們是行者，頂著烈日、冒著雪雨、迎著風霜、無怨無悔！

我們是行者，承載重托、傳遞信任、送達喜悅、無怨無悔！