2005年12月的一天，28歲的蔡鯤決定買一輛雪佛蘭樂騁(Aveo)轎車。在一家網站上，他發現已經有人提議進行一次集體購買。一個周六的早晨，蔡與以前從未謀面的17位消費者相約來到雪佛蘭的經銷商安吉名門汽車服務有限公司。他們找到這家門店的經理，說準備一次性購買18輛樂騁，但前提是要求拿到10%的折扣。

　　整個討價還價持續了6個小時。這些抱成一團的成員們不時中斷談判私下碰頭。安吉名門曾試圖與其中的部分消費者單獨議價，但未能得逞。一般零散的顧客最多只能享受6%的優惠，但最終蔡鯤和他的同伴們如愿以償：他們拿到了近9%的折扣，還有一些贈品。

　　當談到勞動權利時，集體討價還價在中國還沒有形成習慣；但說到購物，這種形式如今已形近瘋狂。觀察中國消費市場如何從“集采”(集體采購的簡稱)發展到今天的團購熱潮是一件很有意思的事。過去，集采只有在家居裝飾領域風靡，現在，從餐飲、美容美發到酒店度假的種種消費項目都進入了團購的清單。

　　以美團網、拉手網為代表的新一代團購網站生逢其時。其成功很大程度上要歸因于電子商務教育了用戶網上支付的習慣，而社會化媒體的成熟讓信息變得更容易傳播。同時，團購抓住了本地化商家服務中的商機，也就是中國的消費文化和市場的不成熟：消費者習慣于集體討價還價，而零售價格又普遍缺乏透明度。這讓社交網絡具備了商業潛力，定位為中間媒介的線上交易平臺因此擁有了巨大的市場機會：給消費者提供了不必面對面的集體協商的議價方式。

　　預計像汽車這樣越來越多的大宗消費品搬上團購首頁也為時不遠，蔡鯤們再也不必去現場經歷漫長而痛苦的砍價過程了。4月25日，吉利汽車[2.97 -2.30%]在美團網天津站上結束了吉利熊貓1.0L手動標準款的團購活動，原價37800元，優惠幅度達8000元。最終有4人購買。

　　如果說這個行業現在不存在泡沫，真沒有人相信。自從去年3月美團網率先上線1年來，截至今年3月底，據團800網站統計，中國這類網站總量已達 4015家，今年市場規模將達160億元人民幣。從資本市場聽到的也似乎都是好消息：繼美團、滿座等網站先后獲得數千萬美金融資之后，拉手網在4月時又完成了第三輪融資，金額達到創紀錄的1.11億美元，估值達11億美元。推出團購業務的大眾點評網最近一輪融資也將超過1億美元。

　　幾乎不存在的進入門檻、極易復制的商業模式和老套的價格戰，讓中國互聯網界的這一新興服務泥沙俱下。模仿者們希望重演Groupon在成立僅2年多時間里的奇跡增長故事：Groupon計劃在今年下半年IPO，估值將達到150億到200億美元—在做樂觀預測時，資本市場總是慷慨的。

　　中國的團購網站們很快明白這是離現金最近的模式。美團網CEO王興 對《環球企業家》說：“團購為互聯網找到了一個盈利渠道。如果把互聯網畫一個大圈，錢要么從外面流進來，要么從內部產生，而團購找到一個讓現金流產生的途徑。”人人網旗下的糯米網CEO沈博陽也表示，包括門戶、搜索、社交等在內的網站在創業初期都沒有馬上找到盈利模式，但團購模式卻天然擁有現金流。新浪、騰訊、開心網、人人網等平臺型互聯網公司也先后參與其中，團購幾乎已成互聯網公司的標配功能。尤其是騰訊不僅有QQ團、團購搜索導航，還與Groupon 合作成立高朋網，并曾入股團購網站F團。

　　幾乎沒有人還記得那些曾經的失敗者。在Groupon誕生之前，1990年代末期，歐美也相繼涌現出一批為團購消費者提供打折服務的網站。比如 Mercata.com、LetsBuyIt.com和Mobshop，但由于完成交易的復雜性和互聯網本身還不夠成熟，短短幾年后，這類網站都以失敗收場。中國在大約四五年前也有一批率先試水者，如籬笆網、中國團購在線、無憂團購網等，但在今天也均已落于下風。

　　而從去年開始，享受到團購的便利和優惠的消費者瘋狂地傳播著這一新的購物紅寶書。但這個瘋長了1年的行業卻正在出現某種異化和變形，對其的種 種詬病和質疑也從未停止。3·15時，媒體對團購貓膩的曝光，更讓這一新生行業的野蠻和粗鄙暴露無遺。IT評論博客“醒客眼”說，與其說團購是電子商務的一種形式，不如說它是一種可收費的市場推廣，商家們并沒有指望它成為慣常的銷售渠道。這可能點出了團購所存在的先天問題，當下的熱潮也許將很快成為曇花一現。

　　資本的瘋狂介入在某種程度上加快了行業的整合，握有現金的網站能夠通過資金優勢迅速打造品牌、跑馬圈地，而小的團購網站則更難拿到錢了。沈博陽說： “前面‘忽悠’得太大了，都拿到了1億美金，我投1000萬美金都沒用。”強者恒強的兩極分化態勢日趨明顯，一些業內人士稱，當下的幾千家團購網站中可能 99%都會在未來死掉，只有四五家達到一定規模的玩家會最終成為領導者—殘酷的幸存者游戲才剛剛開始。

　　找到規則

　　拉手網CEO吳波形容說，中國團購網站就像從紅軍到八路軍再到解放軍的正規化過程，“早期的時候沒有什么競爭章法，必須要讓制度健全起來，不能光靠自覺。”他對《環球企業家》說。

　　拉手網員工目前已經突破3500人，已進入100多個中國城市，到年底計劃增長至1萬人，這意味著在未來8個月里每周將新增180多人。如此壯觀的景象讓人嘆為觀止—但也增加了管理失衡的可能性。

　　龐大的銷售隊伍是團購網站管理最大的難題之一。人員數量龐大，且廣泛分布在各個不同的城市，但他們卻決定著團購網站最終能夠為用戶提供何種產品。

　　拉手網目前在全國分成十個大區，每個區設大區經理，層層管理下轄的多個城市市場。很難想象，依賴于個人能力的管理模式能夠在人數急劇增加的情況下還保持對團隊的控制力。吳波表示，公司一直在尋找合適的管理人員，會聘請國際級公司的外籍管理者，希望幫忙把流程做得更規范，但不涉及具體的運營。

　　最好的方式，當然是向傳統的零售業學習和尋找人才。“比如沃爾瑪在中國采購額如此巨大，但管理得就很好。我們的銷售實際上就是采購，所以會引入很多零售業的專家。”吳說。

　　美團網創始人王興說，團購的銷售看起來簡單，其實是最復雜的。一方面商家一端的銷售網絡幾乎不存在，只能自建，而不像美國還有黃頁可以利用— Groupon的銷售很大一部分已經轉向電話銷售，而國內只能一家一家商戶去談；另一方面，團購提供給商家的產品也不是完全標準化，比如團購套餐中如何挑選產品進行搭配等，種種規則都需要在摸索中逐步確立下 來。

　　關鍵在于，這個熱火朝天的行業還沒有來得及建立一套成熟的管理“圣經”。去年開始，美團就試圖自己建立一套適合團購的管理模式，并請來原甲骨文 (Oracle)的高級客戶經理楊錦方負責美團的銷售團隊。技術人員也在開發相應的管理工具，這讓美團在這一行業具備了少見的技術氣質。王興一度在飯否上感慨：“終于理解了為什么企業需要CIO(首席信息官)。”對于團購公司線上線下結合模式的管理，王興認為沒有現成的管理體系可以借用，但可從阿里巴巴 [13.60 -0.15%]、招聘網站、百度等公司那里學習。

　　例如對銷售團隊的激勵政策，按照什么標準提成，都需要花費一番精算功夫。比如淘寶的做法是，第一年以貨品數量為主，流量、銷售額等考核數據會排在后面；第二年則要求流量，同時降低轉化率、貨品數量等其他優先級。在不同的城市、公司不同階段也都會有不同的KPI(關鍵業績指標)考核要點。王興表示，美團的激勵機制現在仍在調整變化中。

　　在銷售團隊之外，美團的運營部門負責審核銷售人員提交的商戶名單。與銷售部門按照業績提成不同，運營部門需要把控商戶質量，其收入直接與用戶滿意度掛鉤，并擁有比銷售更大的權力，能夠決定各個城市的單子能否上線銷售。這樣的制衡機制在重視用戶體驗之余，也對如何激勵銷售人員提出了更高的要求。

　　許多團購網站同樣將用戶滿意度引入員工的業績考核體系中。在拉手網，用戶不滿意的情況會直接用短信發送到商務總監那里。客服和運營的考核也完全基于用戶滿意度。糯米網銷售人員的提成里會同時考慮銷量和客戶滿意度，分為兩部分反映在薪酬體系中，一部分是當月按照銷量提成，一部分則是幾個月之后以客戶滿意度為依據再進行發放。

　　同時，相對標準化的工作流程也逐步確定下來。以美團網的運營部門為例，會不斷更新員工操作流程手冊，一些規則被確定下后，會形成越來越全面的檢查清單，來確定商戶是否符合上線要求。比如餐廳面積多大、多少個座位、網上評價如何、是否有免費停車位等不一而足。F團從今年1月份起設置了風險控制部門，特別針對商家資質是否齊備、商品品相、價格等進行審核，具有一票否決權力。

　　挺進縱深

　　團購本身具有典型的區域化市場特征，這對建立全國性業務模式提出了巨大挑戰，也使得每進入一個新的城市宛如從無到有地建立“另一個”團購網站。而商機在于，“本地化服務是最荒蕪的，這個得滿足。”王興 說。

　　城市擴張是過去一年中團購進行曲中的另一個主旋律。拉手網號稱在500個城市已開通業務，地面人員實際進入了130多個城市，其他城市則由化妝品、抽獎等產品進行覆蓋。今年，吳波的計劃是人員實際覆蓋到300個城市，他的依據很簡單：“基本按照移動互聯網的發展在走，這也跟經濟法則和互聯網使用的情況相關，這300個城市是3G信號覆蓋比較好的地方。”在他看來，判斷一個城市是否值得進入，要按照當地經濟發展程度和互聯網狀況來分析，只要有團購的需求，早三個月或晚三個月進去區別不大。

　　有大筆融資作后盾，拉手網的城市擴張步伐目前遙遙領先于同行。沈博陽說，一個很有意思的現象是，每新進一個城市之前，一定會發現當地有兩類團購網站：一撥是有本地媒體背景或自己創業的區域性團購網站，另一撥則是拉手網這樣的大玩家，后者在小城市也敢于投入資金成本建立團隊。

　　高舉高打的城市擴張配合大面積廣告鋪開，讓拉手網迅速建立起知名度。但很難說在這樣急速膨脹之下，對終端銷售的控制力度成效如何。吳波寄望于標準化管理體系的建立。更多的團購網站則顯得相對謹慎。

　　到去年9月時，美團只開通了7、8個城市，直到這時，王興才覺得開始有一些把握，此前則是在摸索和累積經驗。經過半年左右試探，“各種問題碰到一些，總結了一些規則，從招聘、培訓到工作流程，有一些東西相對標準化下來，才能形成一些指導原則，可以復制到其他城市。”他說。2010年6月上線的糯米網直到去年底也才開通10個城市，目前不超過50個。

　　進入一個城市之前，美團網同樣會事先對城市常住人口、社會商品零售總額、網購水平、網民數量等進行研究，甚至會從Google地圖上查看城區的狀況，并實地查看。根據這些信息，美團可以粗略預測市場容量，并計算人力成本、租金成本，以此大致估算出公司能承受的投入產出比。

　　確定進入之后，首要任務是組建當地的銷售團隊，從總部調派有經驗的管理者前去拓荒。這也是早期城市拓展節奏較慢的原因之一，這樣的人才明顯不足。也因此，美團和拉手網都不乏剛畢業不久就擔當地區銷售管理職責的年輕人。

　　試錯的代價也必須付出。今年4月初，美團宣布關閉赤峰、龍巖等四個城市的業務，認為絕大部分四級城市現在并不適合團購業務的發展。美團還透露已經調整2011年的城市拓展規劃，比此前的規模減少一半左右。王興說：“要做到像柳傳志說的那樣：撒一層土、夯實它、再撒一層土。”

　　痼疾

　　中國消費市場的不成熟給團購網站結結實實地上了一堂教訓課。巨大的挑戰在于，如何對商家的服務質量進行把控。用戶在團購網上完成購買行為，之后去第三方商家消費，滿意度不僅取決網上購買體驗，也依賴于實際消費時的體驗。團購網站能夠決定前者，但無法100%控制后者。

　　有些商家并沒有做好應對突然而至的客流高峰的準備，消費者在現實中感到的服務體驗一旦不佳，很容易形成負面口碑傳播，并進而傷及團購網站的品牌。更關鍵的是商家的資質和信用。有的三線及以下城市的餐廳還沒有取得營業執照和衛生許可證，也被競爭激烈的團購網站推廣到目錄上，“就看你膽有多大。”沈博陽說。如果不做，可能別的團購網站會做，這樣的囚徒困境讓許多團購網站無睱進行盡職調查。但萬一出問題，團購網站的信譽肯定受損，競爭對手也可能以此作為攻擊的口實。

　　2010年8月，糯米網1萬多人參與團購的Game Park游戲機廳倒閉，老板攜款逃跑，外界將矛頭對準糯米和急速擴張的團購行業。今年年初，青鳥健身關閉部分門店之前，糯米網曾與之洽談合作，幾乎達成。如果這一單合作真的上線，糯米網無疑又會成為消費者控訴的對象。沈博陽說，這讓他事后幾乎“出了一大身冷汗”。

　　糟糕的故事還有。有的商家與團購網站簽約之后，也出現過毀約的情況，不承認曾經談過合作。冰淇淋品牌DQ在美團的團購上線后，DQ卻在網站首頁發布聲明稱從來沒有談過合作。這讓美團網十分無奈。對此，王興得到的教訓是，“跟大機構合作，要把各個部門都溝通好，大公司和普通公司打法不太一樣”。

　　從某種程度上說，中國餐飲等服務行業存在的痼疾反而通過團購這一形式被放大。真正的轉變只能寄望于商業環境的進化，但整體而言，團購將商家服務置于放大鏡之下，本身對于商家會有所促進。美團去年6月份推出了用戶評價體系，一方面能夠看到問題及時發現，另一方面也能夠將評價精準地反饋給商家。美團曾做過一次連鎖火鍋的團購，用戶評價顯示該品牌各個分店的評分都不一樣，讓商家也有些意外。拉手、糯米等網站也將推出評價功能。

　　王興表示，美團現在只能盡量提升網上交易服務的質量，讓用戶的購買體驗、不滿意的退款體驗更為流 暢。

　　不過，對于某些商家來說，它們開始意識到，并非所有公司都適合做團購。單純以價格為中心的推廣模式會破壞公司的定價策略和品牌形象，因為價格被吸引而來的也未必是商家的目標客戶。

　　曾與F團、高朋、拉手等團購網站合作過的珂蘭鉆石CEO郭峰告訴《環球企業家》，團購的低價形象會對品牌有傷害，所以要選擇好所推廣的產品。奢侈品牌蒂芙尼(Tiffany)、卡地亞(Cartier)也會有價格相對便宜的體驗性產品，吸引那些首次購買的顧客，借機提高品牌信賴感。珂蘭將團購定位于體驗性的產品而非消費性產品。“永遠不要指望靠團購來賣你的主要產品。”郭峰說。為了不讓團購傷及品牌，珂蘭鉆石會從品牌傳播的角度對團購網站進行篩選，并且每一次團購合作都需要由品牌控制的部門認可之后才能夠簽署協議。

　　另一重困境在于，團購短期帶來的流量有時超出了商家的接待范圍，但這些靠折扣吸引到的人流未必能夠轉化為回頭客。北京一家位置偏僻的餐廳對《環球企業家》表示，團購能夠帶來很多客戶消費，但是團購結束之后，生意依然冷清。如此形成的惡性循環是，消費者在等待下一次商家推出團購的機會，而商家則越來越依賴團購的效應來提高人氣—但實際上，損失的是利潤。

　　團購的未來

　　在度過最初的野蠻生長后，許多團購網站已經感受到這類粗放式營銷的弊端。現在，它們開始意識到激烈的同質化競爭模式已經難以為繼了。

　　去年12月初，糯米網推出優惠券頻道，希望覆蓋一些沒能參加到團購中的本地商家。在定位上，沈博陽堅持走精品路線，在重視銷售額的同時，回到團購的本質—帶領消費者探索城市里好吃好玩的東西，而折扣只是一個動力。他曾多次寫郵件叮囑北京的銷售人員，一定要盡量開發有意思的新產品，比如像光合作用這樣的小眾書店，當天氣適宜時，尋找那些提供馬術、滑翔傘運動娛樂項目的商家。

　　這與王興的看法類似。他認為，團購在某種程度上就像一家百貨商場，要提供不同品類的產品組合，不能每天都推相類似的產品，需要聰明的搭配。關鍵的 Know-how就是，精準研究消費者的人群特征和口味，“他們在什么時間需要什么樣的東西”。美團網曾經推出一家牙齒保健機構的洗牙服務，結果賣出 900多份，這給了王興很大的信心，并認為這會給商家帶來額外的增值機會，比如消費者在享受洗牙服務時，可能會選擇其他延伸的消費項目。

　　“我不認為美團做的是團購，我們在做本地化的電子商務，團購只是一個切入點，不能只是簡單地提供信息。”王興說。這一機會就在于，能讓許多沒有余力單獨進行電子商務銷售的大量中小型企業加速向網絡渠道滲透。

　　適合團購形態的商家只是本地商家中的一部分，并且單個商家不可能長期依賴團購低價刺激帶來的人流，但所有本地化商家都會有互聯網推廣的需求。王興認為一定會有新的形態來服務于更多的商家，比如手機上的移動互聯網。

　　Groupon現在已不滿足于只推出每天每城的團購服務。今年4月，其推出一項名為Groupon Now的手機應用，用戶打開程序時會顯示“我餓了”和“我很無聊”兩個按鈕，點擊其一就會出現一個基于地理位置的、有特定時間的優惠活動列表。不難看出 Groupon的意圖：更靈活地組織商家信息，商戶可以自主選擇在接待能力冗余的時間段里提供定時優惠，把優惠變成常態，并且更有針對性地推送給用戶。

　　華興資本CEO包凡對《環球企業家》表示：“團購長期而言并不是一個電子商務平臺，應該是一個本地營銷的平臺，真正有意義的是幫助本地商家解決電子商務的需求。”比如向本地商家提供諸如團購、日常優惠、信息推送、積分券等一系列服務。

　　無疑，這依賴于本地商家信息的極大豐富。這也是大眾點評網推出團購之后迅速被資本追捧的原因，其積累多年的本地商家資源在結合了團購模式之后迅速找到爆發點。

　　在美國，一家名為LevelUp的網站今年3月上線，主要功能是讓商家可在此平臺上推出一系列特惠服務，每次根據用戶反饋進行調整和優化，試圖解決團購網站難以沉淀回頭客的難題。LevelUp的收費模式也與Groupon不同，Groupon一般會與商家進行五五分成，而商家在LevelUp上推出第一次優惠活動后，可以拿走全部收入；只有當消費者二次消費后，商家分成比例則會降低到25%。

　　根本問題在于，單純以價格為競爭力的團購模式從本質上說不利于建立商家品牌的持久競爭力。“大幅度降價的后果往往是培養了消費者的價格敏感度，使消費者更關注價格，而不是產品本身的利益和功能。”敦煌網CEO王樹彤說，“如果說團購是社會化商務的前奏的話，那么這個行業繼續存在下去的意義應該是：產生越來越多快樂的消費者。”

　　事實上，團購網站未來可以做的事情還有很多。商家可以設法利用團購平臺找到消費子群體中的意見領袖─那些有可能影響他人決策的人，并推出激勵措施，鼓勵他們為采購服務招募新會員。正面效應隨著更多會員的加入將像滾雪球那樣迅速擴大，更低折扣也因此成為可能，而這又推動更多人在社交網絡和個人博客上推薦服務和招募會員。隨著人們的口口相傳，它將成為一個爭取新客戶的無成本的強大機制。而且，其成長潛力是爆炸性的。