如何突破單次送貨毛利和物流成本之間的臨界點，是短距電子商務再崛起的關鍵。

　　幾個月來，已經有10多個VC找快書包CEO徐智明聊過。作為把“短物流”的模式移植到電子商務的主要試水者之一，他感受到快書包這種以快速發貨的電子商務模式正在引起資本的注意。

　　這種形式不只來自于賣暢銷書和雜志的網上書店快書包，有一批年輕的創業者同樣正在以短距電子商務的形式加速自己的事業。聚集服務海淀高校區的Me2校園網絡超市、由華亭和望京兩個區塊起步的食品電子商務飛屋記、還有專注于知名住宅小區的鄰味、9M……

　　其實，短距電子商務的核心，就是以自建物流的形式在不同區域設立多個庫房，以縮短電子商務最后一公里的距離和時間。這種模式，正是區別于“大而全” 和“垂直”的電商網站，而形成對電子商務傳統物流模式的改造。消費者所購買的物品從下單到送貨上門只要1個小時，據說最快的甚至能達到9分鐘。

　　一方面是消費者要求的提高，另一方面是電子商務和快遞之間的糾結關系，很多電子商務公司開始考慮自己去做最后一公里。看上去，自建物流只是大電子商務公司的戰略需求，但是在未來，將物流細化，從“整體”轉向“局部”的思路將帶來新的機會。

　　但是細想起來，“短物流”的概念也并非那么創新。很多人聽到一桶泡面、一本書都要1小時送達，都會聯想到多年前E國1小時從先驅變成先烈的故事：1 萬種商品的長產品線，極低的客單價商品，客戶集中度差，毛利過低等等，曾經的模式處處致命。但是經過了電商10年的發展，這些新的挑戰者將如何重新應對？這種瘋狂的模式究竟是機會還是冒險？

　　單次毛利PK物流成本

　　2010年7月6日，韓寒的《獨唱團》上市——這后來也成為快書包歷史上里程碑的一天，當天共接單1600個。“但我們的配送能力只有600單。”徐智明回憶道。

　　所幸的是，這起“爆單事件”也讓快書包看到了自身潛在的能力和峰值數據：當天30個配送員一共送了600單，人均日送單量能達到20。但《獨唱團》之后，快書包很難再現這樣的好光景，現在北京1天的訂單量只有100多單，全國一共200多單。徐智明說，快書包確實“吃不飽”，配送員的配送能力和訂單的數量并不飽和。

　　這是一個尷尬的循環，因為短距電子商務最大的挑戰就在于，快速發貨的模式使等單壓單的可能性大大降低，尤其在前期用戶量積累不足的情況下，你無法測算多長時間能積累到第二件以上的訂單，所以每下一單必須發貨，這就造成極高的物流成本。此時，單次送貨毛利和物流成本在博弈之中會出現一個臨界點，如何突破它才是能否盈利的關鍵。

　　其實在徐智明的商業邏輯里，如何平衡單次配送毛利與物流之間的成本，早就有一套非常樸素的算法。以快書包的現狀為例：

　　一個配送員1天可以送到20單，北京一共20個配送員、全國40個，而目前快書包平均客單價在67元，理想狀態是80元左右。從品類上來說，快書包主要經營圖書雜志，折扣率約在75折至85折，從出版社采購一般在5折至65折間，核算下來，圖書通常的毛利平均在15%-20%，雜志的利潤更高一些。

　　以最低的15%毛利計算，乘以80元的客單價就產生12元的毛利，一個配送員如果一天送20單，就有240元毛利。配送員的薪酬平均下來100元/天，意味著送8單能夠持平自己的成本，如果算上公司各種營銷和倉庫成本，要超過14單才有可能攤銷整個公司的成本。

　　前期顯然屬于虧錢的狀態，而且這樣估算的前提是，“短物流”的玩家們大多沒有大規模的營銷，免費的豆瓣微博營銷、低成本的校園營銷以及一些食品網站慣用的線下地推營銷方式，都大大壓低了營銷費用。

　　在此之前，快書包的庫房形式是以家庭為中心的，找30個北京人做快遞員，他們的家就是一個個小庫房，但這種方法很快遭遇到某個區域招不到人的瓶頸。 “現在，我們開始合并大的區域，直接租庫房。”徐智明把庫房從30多銳減成10個。單個站點是5公里乘5公里，可以覆蓋20多平方公里，平均送貨時間正常時是40幾分鐘。

　　這種模式在傳統快餐業已經有一套成熟的范本。有很長一段時間，徐智明每天的工作就是到不同的麥當勞門口去蹲點，看看一天之內配送員要出去送多少次貨。由于麥當勞布點太多、密度極大，“那時候人的績效反而出來了”。麥當勞以計件的方式外包送貨員，基本的配送流程是：1分鐘接單、3分鐘配完，20分鐘送達，僅一個店一天的訂單就在100-170個，流水增加近萬元。

　　麥當勞有無窮的用戶。只有前端積累足夠的下單用戶，才是突破臨界點的王道。但這又回到了一個用戶和流量的悖論上來，沒有營銷費用，很難快速積累前端用戶，如果大力投入營銷，成本結構就會改變。

　　但徐智明仍堅持，未來理想的狀態是在總面積不擴大的情況下繼續反向拆站。以CBD為例，從長安街到朝陽公園現在只有一個站，訂單量如果上來，站點就拆成2個，相當于每個站覆蓋10平方公里，幾乎都能在半小時到達。中關村站正在這么做，送貨快了很多。

　　根據不同時期的經營情況，廣鋪倉庫-收減倉庫-再擴張倉庫的路徑同樣發生在校園電子商務的身上。Me2校園網絡超市目前覆蓋8所高校，創始人皮力告訴記者，自己也經歷了庫房的調整和增減，“高昂的訂單處理成本是短物流發展的一個坎”。Me2的策略是對配送時間進行優化，在同樣短距離的情況下，有三種時間可選：1小時、3小時、半日達，后兩者可以在一定程度上積累足夠的訂單以攤銷單次配送的物流成本。

　　飛屋記的做法顯得更為傳統，倉庫店面一體化，開放店面零售和上門自提，只對有布點的區域承諾快速送達，其他地段實現差異化的送貨服務。飛屋記的創始人李寧告訴記者：“并不是所有的區域都需要快速送達，我們只希望給愿意享受快速送達服務的用戶區域做到比別人快一點兒、便宜一點兒，在重點線路（國貿線、中關村線），我們的配送有明顯速度優勢。”

　　快速和準時

　　VC最常問徐智明的3個問題是：美國有沒有人做過？有什么核心競爭力和空間？你怎么和當當、卓越PK ？

　　第一個問題，徐智明在網友紙壽司的幫助下發現了答案。2000年的西雅圖大街上，隨時都能看到穿著很炫的Kozmo送貨的員工，據徐智明研究，這是一家同樣標榜1小時送貨的短距電子商務公司，主要的業務是錄像帶租賃、日用品和食品。

　　后來，這家公司拿到了亞馬遜、軟銀和星巴克的投資，后期已經擴張到9個城市，其中2個城市達到盈利。“他們的商業模式和市場需求并沒有問題，只是由于后期擴張過快以及趕上互聯網泡沫的崩潰，這家公司最終是走向了倒閉。”徐智明說。

　　事實上，短距電子商務只是一個縱向的切入點，它的概念下面還藏著一整套關于“時間”的邏輯。

　　對比快書包和各種食品日化類超市型網站，你會發現盡管都是快速到達，但圖書和食品的品類差異其實很大。對于食品，消費者首要的需求是即時，“我現在想吃一塊巧克力難道要等一天么？”即對速度的需求非常強烈。

　　這也導致兩種玩家的參照物完全不同。快書包的參照物是當當、卓越，因為它需要在當當、卓越的傳統物流模式之外，尋找到新的突破和機會；而飛屋記的參照物并不是我買網、一號店，而是樓下小賣鋪或小超市，因為相對于即時需求，那里更加隨手可得。

　　因此，快速的配送和便宜的價格是很好的策略。網絡超市比小賣部有采購優勢，能形成大批量采購以相對降低成本。

　　短距是一個空間的概念，但真實的情況是，終端消費者并不關心你的庫房在哪兒、有幾個，消費者關心的是時間，“我的貨什么時候到？”而對于快書包這樣非即時性需求的品類，更是一種在“速度”之外對“準時”的需求——讓時間可控是短物流更深層次的本質。現階段，電子商務的問題已經上升到對準時的需求，消費者已經不想聽到“快的話明天一早，慢的話幾天”，而是希望“我只有4點到5點在家，這期間一定要送到”。

　　徐智明告訴記者，快書包有超過20%的訂單是客戶自己約定時間，“凡客也正在推動自己的預約服務，這正是電子商務的很大進步，也是短距電子商務的機會”。

　　當然，就像7-11 如何挑戰沃爾瑪從來就不是一個話題，它們根本就是不同的兩單生意一樣。在徐智明看來，當當、卓越很難這么做，首先短物流對于當當、卓越來說，它們做電子商務是為了滿足消費者長尾的需求，而那么多的SKU很難“快起來”；二是，做這么傷筋動骨的事，并不會給它們帶來增量。

　　盡管這是一個沒有被驗證過會成功的模式，但短距電子商務已經站在了一個重要的時間節點上。眼下，徐智明已經把快書包的模式平移到了6個城市，飛屋記、Me2等網站也將在不同區域繼續開設自己的物流配送點。