3月27日1號店董事長于剛更新了微博：掌上1號店Iphone客戶端剛上線了。App Store搜尋1號店直接下載安裝，【主要功能1：條碼掃描】比價購買，一掃既得！【主要功能2：便簽】添加購物清單，一頁購買��；【主要功能3：分享】優惠商品信息可分享給好友和轉發微博，一鍵分享！
在線下大型超市中經�？吹饺缱畹蛢r，而價格中有多少貓膩，用戶也不會真正的去比較。而手機客戶端的比價購買，是否會對傳統的零售模式造成沖擊。這是不是讓您記起一個月前京東推出的手機客戶端應用，可見1號店的技術研發能力在同類電商中已經遙遙領先。1號店，也是目前所有TOP10獨立B2C當中成長最快的電商，2008年才417萬，2009年4600余萬，2010年就突破8.05億元。1號店，要打造成一站式購物，一站式服務有可能嗎？
1號店董事長于剛與CEO劉峻嶺
8.05億，十倍的新增長速度奇跡
三八婦女節那天給一個在上海的朋友打電話，問到公司放假是否有出去逛街購物之類。得到的回復是：街上人太多，躲在家里面休息，買東西基本是在1號店買的。100元免運費，隨便買點東西基本都過100了，大概幾個小時就送到家了。因為出門交通太堵，就懶得出門了。1號店，是怎么樣的一家網上超市？
2008年7月網上超市1號店正式上線，成立兩年半來，包括200名技術人員在內，擁有員工1000余人。其營業額從2008年的410余萬，2009年4600多萬，2010年暴增至8.05億元。從創業初期的10平米小辦公室，到現在包括北上廣三地倉儲基地，同時年初已經在武漢落成的武漢技術研發中心。70000個SKU，存貨周轉率28天左右，每日訂單中50%到70%（有浮動）都來自老用戶的貢獻，客單價是線下大型超市的數倍（幾百元），并還在不斷提升。商品平均定價低于超市的3%到5%，毛利潤率也略低于實體超市。70%訂單由1號店自建物流直接配送，大部分的訂單在6小時內送達。目前月均環比增長在25%到30%，而在過去的一年里，投入的營銷費用2000萬不到， 1號店的快速成長依賴的是建立在良好的用戶體驗基礎上的口碑傳播。
于剛、劉峻嶺，供應鏈起家的完美創業搭檔
同一個辦公室，同住一個小區，同時上班，同時下班，共同做決策。2007年11月左右，曾任戴爾全球副總裁于剛和擔任戴爾中國香港區總裁的劉峻嶺先后低調辭職。就在業界紛紛揣測他們的去向時，2008年的7月，在B2C電子商務領域里突然出現了一家名叫“1號店”的大型網上超市，而且增長速度非常快，幕后老板就是他們。 于剛曾主管戴爾全球在亞太地區的180億美元的采購和物流業務。在此之前任亞馬遜副總裁，管理其全球供應鏈包括配送、采購、庫存和庫容，曾在美國創立科萊科技公司主要為各大航空公司提供后臺系統服務，2002年科萊科技被埃森哲并購。同年于剛獲國際運籌管理科學應用最高獎—— 弗朗茲•艾德爾曼（Franz Edelman）管理科學成就獎。在亞馬遜就職期間，于剛主要帶領干起全球供應鏈管理團隊，打造下一代的供應鏈管理系統，因此啟動1號店項目，對于剛團隊而言已經是駕輕就熟了。
1號店的另外一位創始人劉峻嶺，當時是戴爾中國內地及香港地區總裁，掌控著戴爾在中國年度20億美元的銷售，擁有豐富的運營管理經驗。殺雞用牛刀，通過標準管理和流程設定，項目啟動之后，一切都是順利的向前快速推進。于剛和劉峻嶺兩人強大的背景，很快就吸引來了重量級的投資者和高級管理人才。比如目前的產品部、運營部、市場部副總裁都是就職于財富500強的優秀人才，而1號店的其他核心管理成員也是電子商務行業實戰人才。
1號店的核心競爭力，供應鏈為王
只要做電商，都會面臨競爭。當當做圖書，遇到了新華書店；京東做3C遇到了蘇寧國美；1號店也自然會有傳統行業的巨頭競爭對手。1號店選擇網上超市，是正確的入口嗎？是否有競爭優勢！早期為了實現較快的擴張，曾經嘗試過與超市合作，但是很快就停止了這些合作項目。因為這種模式并不符合1號店規�；陌l展。什么才是1號店認同的可規模化的模式？
對此，于剛與劉峻嶺有著很清晰的認識：“可擴性是指商務模式，系統，流程，IT架構，供應鏈結構等在企業發展時（營業額增長，品類增加，服務范圍擴大，地域覆蓋擴展，等）時仍然適用，只有量而沒有質的改變，且隨著規模擴大效率提高成本占比下降。不可擴的元素應從源頭拋棄或發現后盡早改變，以避免其成為企業發展時的瓶頸和障礙。”
傳統零售企業做電商，除了供應商和倉儲門店資源基本是從零開始
目前，1號店提供配送已經覆蓋全中國（除港澳臺）；擁有北京、上海、廣州三大庫房中心，2011年將再擴建四大倉儲中心，覆蓋全國重點城市圈；鑒于1號店正在快速的復制擴張，除了淘寶上線網上超市項目之外，各大傳統零售商已經躍躍欲試？1號店又是否有壓力呢？
于剛：“大型的傳統零售超市一家店就有400到500位員工，而我們并不需要這么多人。當然，我們也不需店面資源，并為此付出高額的租金。傳統零售企業做電子商務除了已有的供應商和門店倉儲資源以外，基本也是零起步。因為電商的供應鏈管理與傳統的還是有很大的差別。從揀貨到供應鏈的架構，再到諸多細節差別都很大，最后一公里配送（last mile）只是大家明顯看得到的差別。1號店用的第一個系統就是自己獨立開發的，并沒有成熟可用的供應鏈管理系統。目前，1號店引進了近2000家優質供應商和品牌商，與戰略合作供應商共同制定增長計劃和目標。通過后臺信息系統的數據實時共享，共同為消費者提供更好的商品選擇。而且在過去的兩年里，我們都超額實現原有的目標。盡管有新的競爭對手加入，1號店還是有信心保持高速增長的”
顧客體驗，不僅僅是一個頁面問題？
“我們不會把用戶的投訴留到第二天，每天高管都會參與到解決用戶體驗的討論中。完善用戶體驗對于我們來說是最為重要工作，只有這樣才能獲得用戶的持續信任。”沒有好的用戶體驗也不大會有未來？那么什么才是好的用戶體驗？
于剛認為：顧客體驗（customer experience）和可擴性（scalability）是電子商務最重要的兩個成功要素，是我在亞馬遜就職時聽到最多和體會最深的兩個概念，也是1號店的實踐中最重視的兩個方面。下面詮釋。顧客體驗是一個綜合的考量，涵蓋商品／服務的豐富度和質量保障，價格的實惠，商品搜索的簡易描述的準確和展示的直觀，購買流程的明晰簡單， 付款的多樣和方便，送貨的及時和快捷，顧客信息的安全，退換貨的容易，售后服務的溫馨和問題解決的合理，等等。
一站式購物，一號店的終極目標
近期，1號店已經陸續推出團購、店中店，以及購買機票、火車票、福利彩票的虛擬類服務，也會大力推動服裝品類等諸多延展品類，SKU從目前 70000多個，再新增加200000個。為了給用戶提供更多的產品和更好服務，以及保證后臺管理系統成功升級，實現供應商的高效管理，所以新年里會繼續擴招3000人，其中武漢研發中心就要招聘400人的技術團隊。“一站式購買，一站式服務”，這個理念從來沒有改變過。真正做到讓用戶足不出戶，完成一站式服務。同時，在地域上也會在2011年有一個高速的擴張。
目前，1號店提供配送已經覆蓋全中國（除港澳臺）；擁有北京、上海、廣州三大庫房中心，2011年將再擴建四大倉儲中心（沈陽、西安、成都、武漢），覆蓋全國重點城市圈；截止到2011年3月，已經擁有10大地區（北京、上海、南京、蘇州、無錫、蘇州、廣州、深圳、昆山、東莞）自主配送物流， 今年將擴展成30個城市，新增上百個配送點。凡客從韓寒、王珞丹的代言中受益匪淺，為迎合大規模的城市擴張，1號店也會在品牌公眾化的路上走的更遠。所以邀請品牌代言人，已經在1號店新年的營銷計劃中。
1號店倉庫一角
“誠信、用戶體驗、執行、創新”送給傳統企業做電商的八字真言
大麥網CEO曹杰在點評傳統企業做電商，是不到傷及骨髓的時候，是不會真正發力做電子商務的。如果京東過去數年不是百分之三百的增長，并達到100億規模，蘇寧和國美豈能會有那么大的決心要去做電商。那么傳統企業又應該注意些是什么？
于剛：“派代商學院在做傳統企業的培訓，從1號店成長來看：“誠信、用戶體驗、執行、創新”是最為重要的四點，這也是一號店所追崇的企業文化，在此也贈送給那些打算進軍電商領域的傳統企業。誠信是所有電商成長的基礎，沒有好的用戶體驗是不會有回頭客和可持續性，做好任何一件事都需要高效的執行力，而沒有技術的創新就不會有未來”
派代網綜評
六年你會換一臺車，四年你會換一次彩電，兩年你會買一臺電腦，一年你會換一部手機，一個季度你會買一雙新鞋，一個月你會買一件新衣或一本書，一周你會買什么呢？至少要上一次超市吧？囤積一周的食物和日用品。1號店，進軍的就是看似單價不高，而且倉儲管理更加復雜，物流配送時效要求更高的百貨類。談電子商務，常常避不開的一個詞就是用戶粘度和重復購買率，沒有重復購買行為的網站是無法可持續的，1號店正在借助用戶強依賴性，創造一個高速成長的奇跡。
為什么1號店跑的這么快？
1、于剛和劉峻嶺；有想法的人很多，但是有資源能夠執行到位的卻很少。好樂買有李樹斌和魯明，1號店有于剛和劉峻嶺。電子商務未來核心是什么供應鏈，沃爾瑪借助其高效的供應鏈體系成為了全球最大的連鎖零售商，而網上零售本質越來越趨向于商務的本質，就是有高效的供應鏈研究和管理實踐。于剛本人就做了十幾年的供應鏈，具體操盤過亞馬遜的亞馬遜供應鏈項目，再加上劉峻嶺的豐富管理運營經驗，很快啟動了網上超市項目。
2、技術；1 號店的第一個員工就是目前的CTO韓軍，而2011年1號店計劃擴招400名技術人才，技術團隊將增加到600人。從貨的采購，到存貨管理，超大規模的倉儲體系。如何實現更快的速度，更低的成本，更少的錯誤的高效物流配送體系？如何實現與供應商的完美對接，如何實現不同地區差異化的庫存管理，如何實現異地標準化配送服務，讓用戶獲得更好的用戶體驗，人海戰術，顯然不再適用。這一切都需要通過技術來實現，雖然1號店只成立兩年半，但在技術上的投入比絕大多數的B2C電商走的更遠。
3、錢；巧婦難于無米，再聰明想法，再好的經驗，如果沒有錢的支持顯然難以在這么短的時間內打開局面。京東融資5億美金、當當上市各家都在圈地的時候，沒有資本的支持，就無法同步快速構建在全國范圍的倉儲物流體系，也無法招聘到優秀的技術人才實現智能化數據驅動目標，無法完成大規模的不計較短期盈利的廣告投放圈用戶。庫巴網的王治全選擇了讓國美入主，而1號店同樣背后有資金實力雄厚的投資者。1號店，缺人、缺時間，但肯定不會出現缺錢的問題。
1號店網上超市快速成長背后還有別的客觀原因嗎？1、城市交通擁堵不堪；2、線下大型超市購物體驗差，可能光排隊交錢就要二三十分鐘；3、快節奏生活壓力下，年輕人的新消費習慣。1號店，有問題嗎？肯定有，一站式購物已經遠遠超出了網上超市的概念。品類上從百貨商品到購買機票、彩票，交水電費，目的就在于強化與購物者的聯系。就如于剛本人所言：因為1號店發展太快，所以在人才和物流倉儲瓶頸也是非�，F實的，有很多的想法，但是沒人肯定做不了，再大的業務目標沒有倉儲物流的支持，也無法實現。
2011年，派代綜合類B2C電商春秋五霸是京東商城、當當、卓越亞馬遜、1號店、易迅網，京東憑借百億營收規模已經遙遙領先。三年前京東對手是新蛋、現在是當當網，未來呢？最大的競爭對手是否是1號店？事實上，我們更加認同這個行業的高速發展下，每一家優秀的電商都有機會，而不是你死我活的博弈！競爭總會有的，且最主要的不是來自網上，而是來自線下傳統體系的反擊。您做好準備了嗎？