3月6日，香港國際機場。

　　一個身材不高的中年男子迅速通過安檢口，步伐奇快。背后兩個安檢員竊竊私語：“也難怪他走這么快，每分鐘都是錢啊！”十幾分鐘后，這個身影再次出現(xiàn)在一架飛往北京的航班登機口，一個年輕人熱情地上前攀談，臉上寫滿崇拜。臨近機艙口，一摞報紙堆放在他身旁的架子上，最上面一份報紙的一行黑體大字赫然寫著——“阿里巴巴自曝‘欺詐門’ 馬云一石三鳥”。

　　眼前這個人，正是在半個月前“懷著憤怒和痛苦”投出那顆石子的人。2月21日，阿里巴巴（01688.HK）發(fā)布公告稱，為了維護公司的價值觀和誠信原則，2010年清理了約0.8%共計逾千名涉嫌欺詐的“中國供應(yīng)商”客戶，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職，原淘寶網(wǎng)CEO陸兆禧接任衛(wèi)哲職務(wù)。馬云在當(dāng)天給員工的公開信中這樣說：“誠信，是阿里巴巴最珍視的價值觀基礎(chǔ)，這包括我們員工的誠信以及我們?yōu)樾∑髽I(yè)客戶提供一個誠信和安全的網(wǎng)上交易平臺。我們希望釋放一個強烈信息，就是任何有損我們文化和價值觀的行為均不可接受。”

　　以自曝家丑形式讓公司的兩位高管下課，這在國內(nèi)的企業(yè)界引起了很大的震動。一時之間，各種各樣有關(guān)陽謀與陰謀的猜測和分析紛至沓來。有人為馬云這樣的“刮骨療毒”之舉叫好，覺得他對價值觀和誠信的捍衛(wèi)令人震撼；有人揣測他這是在借機鞏固自己在阿里巴巴集團的地位，因為他個人的股份很少，在與股東尤其是雅虎的博弈中地位不利；還有人判斷此時與價值觀整肅毫無關(guān)系，衛(wèi)哲在某種程度上是馬云的替罪羊，因為阿里巴巴上市之后股價一直沒怎么上漲，股東層面怎么樣也得有個交待；也有人分析，這是阿里集團內(nèi)部政治斗爭和權(quán)力平衡的結(jié)果，阿里高管的出走似乎也是個慣例。更有人在懷疑，阿里此時用此苦肉計，是為了應(yīng)對中央電視臺每年都要搞的3·15消費者維權(quán)晚會，說到底是一場公關(guān)秀。

　　的確，在這個誠信極其危機和價值觀極度虛偽的時代，為了0.8%的一部分客戶，以如此高尚的理由讓公司的CEO這么不夠體面地離開，實在匪夷所思。這也讓我們不得不追問，到底阿里集團內(nèi)部的價值觀和誠信體系遭受了怎么樣的破壞，需要以如此極端的方式來解決？

　　而衛(wèi)哲離開CEO職位之后，阿里巴巴集團如何來縫合其價值觀的缺口呢？這也許是馬云要闖的第一關(guān)：價值觀與業(yè)績成長的悖論。某種程度上來說，互聯(lián)網(wǎng)展示平臺+強大的直銷團隊是阿里巴巴成功的關(guān)鍵。這樣一個銷售驅(qū)動的商業(yè)模式中最終因為過于在乎賣家口袋中的銀兩而忽視了其真正的需求，既沒有跟隨客戶需求做出應(yīng)有的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，更為了銷售指標的達成而突破了誠信底線。改變阿里巴巴多年來因循的銷售驅(qū)動的價值觀，通過對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新改造，真正做到“客戶第一”，這是馬云目前必須要面對的問題。

　　馬云要過的第二關(guān)，是電子商務(wù)物流關(guān)。誰都知道，如今物流是制約電子商務(wù)發(fā)展的最后一個關(guān)鍵節(jié)點。馬云希望借助淘寶網(wǎng)巨大的交易量，整合外部的物流企業(yè)，整合風(fēng)險投資，共同做成一個開放的電子商務(wù)物流平臺。目前，這還是淘寶的戰(zhàn)略構(gòu)想，未來的發(fā)展過程中，肯定還會有很多的挑戰(zhàn)。如果這個平臺能夠搭建起來，馬云算是打造了中國電子商務(wù)領(lǐng)域的信息、支付和物流3個平臺，也算是實現(xiàn)了他“讓天下沒有難做的生意”的理想。

　　最近幾年，有意無意之間，馬云已經(jīng)從一位成功的企業(yè)家逐漸成為一個文化符號，他的富有激情和鼓動性的演講，他對于創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營的種種言論，似乎已然成為走向成功的綱領(lǐng)性文件。沒有人說一個企業(yè)家不可以成為意見領(lǐng)袖，但是奠定其最終地位的肯定只能是企業(yè)的不斷成長。也許，馬云需要暫時告別大眾注意力的神壇，回到阿里巴巴集團內(nèi)部，真正將“客戶第一”的信條貫徹到底，將創(chuàng)新進行到底。這也許可以算作是馬云要闖的最為重要的一關(guān)。

　　衛(wèi)哲已去，但馬云所堅持的價值觀問題重新上路。

　　在過去十年里， “客戶第一、員工第二、股東第三”已經(jīng)無數(shù)次被馬云提及。但作為一種價值觀，“客戶第一”這套說辭并不新鮮，遠比電子商務(wù)乃至整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都要古老。

　　真正的問題在于，作為一家電子商務(wù)平臺企業(yè)，阿里巴巴的商業(yè)模式能否為之提供有效的支撐，馬云是否為這一價值觀做出了足夠的權(quán)變和制度設(shè)計？

　　在2009年阿里巴巴十周年晚會上，馬云曾表示，如果阿里巴巴要做好新商業(yè)文明，具體指標之一就是阿里巴巴將會創(chuàng)造一千萬家小企業(yè)的電子商務(wù)平臺，要為全世界十億人提供消費的平臺。

　　換句話說，阿里巴巴的成功不只取決于海量的賣家，還取決于無數(shù)的買家。但在馬云眼里，占據(jù)第一位置的“客戶”是誰?在B2B業(yè)務(wù)，“客戶”是賣家；在C2C業(yè)務(wù)中，“客戶”也是賣家。阿里巴巴的B2B和C2C兩大平臺坐擁巨大的買家流量，不愁賣家不愿付費。但在最終實現(xiàn)上，電子商務(wù)平臺仍需要把這種流量轉(zhuǎn)換為交易量。

　　然而，如果賣家們已經(jīng)等不來買家、買家又被內(nèi)外結(jié)合的欺詐嚇跑，除了價值觀、企業(yè)管理等方面的原因，阿里巴巴秉持的這種商業(yè)模式本身顯然也需要反思。

　　消失的想象空間

　　從時間上看，馬云對阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的反思在上市之初其實就已經(jīng)開始。2007年，他在對阿里巴巴中文站員工的講話中就曾明確提出一個問題，“為什么這么多年來阿里巴巴網(wǎng)站沒有重大突破？”

　　從根本上講，阿里巴巴B2B這一商業(yè)模式的關(guān)鍵前提是吸引到了足夠多的買家與賣家（最典型的即是國外買家和國內(nèi)賣家）。因為是一個基于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬展示平臺，買賣雙方就可以抽象化為網(wǎng)絡(luò)中的流量，阿里巴巴的核心能力就在于能夠通過搜索引擎優(yōu)化等手段不斷導(dǎo)入買家流量，并將其成功地銷售給賣家。

　　對此，馬云曾在內(nèi)部講話中明確表示：“我們是銷售驅(qū)動，整個網(wǎng)站不是給買家看的，而是賣家看的。”也就是說，阿里巴巴的成長取決于有越來越多的賣家進場付費。但是，買家流量（以及更為關(guān)鍵的購買轉(zhuǎn)化率）并非一定與賣家流量的增長成正比。尤其當(dāng)全球經(jīng)濟在2007年前后進入衰退，B2B市場的競爭又開始加劇時，阿里巴巴平臺上開始有越來越多的客戶抱怨營銷收益在不斷下降。

　　樂軍是浙江武義縣一家進出口有限公司的外貿(mào)部總經(jīng)理。與馬云相比，他的憤怒從2010年前就已經(jīng)在積聚。