并購性切入

　　看到思科的舉動，惠普也不甘示弱，它還沒有完全消化掉去年夏天用130億美元對IT服務廠商EDS的收購，就風馳電掣地收購了3Com。“現在沒什么比切入思科‘腹地’更重要的了，3Com當然是個理想的收購對象，它將彌補惠普在網絡設備領域的薄弱局面。”分析人士們紛紛這樣表示。

　　相比自己的網絡設備ProCurve，惠普相信3Com擁有一套更好的企業客戶網絡產品。重要的是，3Com是思科為數不多的競爭伙伴——這意味著惠普收購3Com后，將與思科在網絡設備領域短兵相接，包括它過去從來都不擅長的路由器和交換機。

　　螳螂捕蟬，黃雀在后。惠普和思科彼此直搗對方腹地的角逐立刻被IBM和戴爾看在了眼里。

　　為了順利與IT巨頭們在數據中心市場一較高下，近幾年，戴爾也進行了一系列收購，旨在增強自身在數據中心領域的服務能力與咨詢能力。戴爾大中華區大型企業事業部解決方案及服務總經理李慧向記者介紹：“戴爾在收購了佩羅系統與畢博咨詢后，IT服務的范圍已經由之前的產品設備銷售為主逐漸轉型為服務咨詢。”

　　7月，戴爾又宣布了對Scalent的收購，這是一家私營公司，主要運營業務是數據中心的虛擬化管理軟件。Scalent的軟件產品可以進一步幫助戴爾的數據中心用戶提高基礎設施的靈活性、擴展性以及運行效率。如此一來，一直在等待進入數據中心市場的戴爾，終于一償夙愿。

　　圈地性進攻

　　除了收購相關的公司，戴爾還忙著“圈地”，因為要建設數據中心，首先得有地。據國外媒體報道，戴爾公司在華盛頓州的農村地區花費360萬美元收購土地，計劃建立新的數據中心。同時，戴爾還計劃一年內在中國建立兩個數據中心。這意味著，戴爾與IBM和惠普的競爭將越來越激烈。

　　還有一個不能小看的“入侵者”是微軟，微軟一向以軟件巨頭示人，然而在新一代數據中心以及云計算方向上，似乎也不甘示弱，微軟(中國)有限公司開發工具及平臺事業部總經理謝恩偉曾向記者表示，微軟是全球最大的在線服務企業，它本身就運營著全世界最大型的一個互聯網的基礎架構——數據中心，“我們有能力把這種經驗帶給廣大用戶。”

　　為了將軟件優勢發揮到最大，微軟已經買下加拿大多倫多的Opalis數據中心管理軟件廠商。因為微軟認為，流程自動化將是數據中心的未來。

　　面對如此浩蕩的“異族入侵”，一直雄踞數據中心市場老大的IBM，危機感重重。

　　除了強大的由軟硬件拼組而成的各類解決方案，IBM近兩年來也在全國積極布局數據中心。前不久，IBM協助蘇州工業園下面的國科數據中心建成了亞洲首個獲得國際標準T4級別的第三方數據中心，雙方發表戰略協作，旨在共同打造卓越的數據中心、災備中心，以及云服務平臺。

　　據IDC統計，2009年中國數據中心市場總體規模達6.7億美元，比2008年增長22.7%，預計2010年這一數字將會達到8.3億美元。除此之外，中國數據中心服務市場在未來5年內仍會保持兩位數的增長率。

　　市場的潛在需求一向被廠商看在眼里，未來幾年，數據中心市場將是一塊更大的蛋糕，然而，是美味還是毒藥，誰會賺得盆滿缽滿，誰會黯然收場，一切還是未知數。

　　記者觀察

　　2010年，整個數據中心的市場格局已經被打破，隨著思科、戴爾、微軟等非傳統數據中心提供商的強勢加入、國內一些較大型的災備服務提供商的業務轉型，以及第三方數據中心服務提供商的崛起，國內數據中心市場競爭勢必進一步加劇。

　　縱觀這個市場，不難發現，未來數據中心服務領域的并購會進一步增多，一些規模相對較大的數據中心服務提供商會在競爭中勝出，該市場將呈現逐漸整合的趨勢， IBM、惠普等較大的非運營商數據中心服務提供商與電信運營商將占據大多數的數據中心服務市場份額；與此同時，這些企業級的數據中心服務提供商將會更強調差異化的增值服務能力，以便獲得更多的市場機會。

　　2010年，軟件業上演了一幕幕并購大戲，管理軟件、行業軟件和軟件外包企業之間的界限開始變得模糊。并購才能長大，長大才能強大，這已經成為中國軟件的出路。

　　軟件打破界限

　　■ 本報記者 湯潯芳

　　12月8日，金蝶宣布斥資3000萬元并購國內餐飲娛樂行業專業軟件廠商——中山市食神網絡科技有限公司，正式進軍服務行業信息化市場。年終歲末，這起并購給2010年的軟件并購大戲畫上了句號。

　　對金蝶來說，這次并購是其近兩年切入行業的又一起案例。現在，金蝶已經進入了零售、房地產、稅務等行業。2010年1月22日，金蝶斥資人民幣2000萬元收購國內房地產行業專業軟件廠商深圳市嘉碼信息系統有限公司。而2009年，金蝶4個月內就完成了3起并購。

　　管理軟件切入行業

　　和金蝶相似，同為管理軟件廠商的用友也正在切入房地產、汽車、政務、醫療、煙草、審計等行業。2010年年初，用友集團的“新三年戰略規劃”就以行業來劃分，用友軟件、用友政務、用友醫療、用友煙草、用友審計、用友華表、用友暢捷通和偉庫網“八艦齊發”，用友的“行業”之心躍然紙上。

　　這種變化說明國內ERP市場正在進入成熟期。ERP在傳統行業中的應用從財務管理逐步向生產、銷售等核心業務轉移，用戶對產品細分市場的需求非常強烈。不同行業的企業有著不同的信息化需求，即使同一個行業中不同規模、不同管理方式的企業，信息化需求也不一樣，這就需要管理軟件廠商深入了解各個細分行業的業務模式特點和系統需求，在通用化產品的基礎上提供行業化的解決方案。

　　“說得容易，做到難”。管理軟件廠商多年來的優勢在于“管理”，而不是行業經驗。因此，對于并不太了解行業的管理軟件企業來說，并購細分行業中比較成熟的軟件供應商，直接獲得行業經驗、技術積累、客戶資源，這無疑是一條捷徑。

　　但是，并購仍然難以讓管理軟件深入。并購行業廠商之后，用友、金蝶將要提供的仍然是行業中的管理軟件，而不是行業核心的解決方案。也就是說，它們并未涉及行業企業最核心的業務，也就無法從需求旺盛的行業市場中受益。這意味著它們的增長空間仍然有限。

　　行業與外包搶食

　　如果說在2010年軟件業“跨界”大戲中，管理軟件唱的是獨角戲，那么行業軟件和軟件外包的跨界可以說是一場精彩的“對唱”。

　　“我們在金融行業并購時，總能碰到軟通動力這個強勁的競爭對手。”東南融通CEO連偉舟曾向記者抱怨軟通動力讓他很頭疼，搞得并購價格很容易水漲船高。

　　其實，這兩家公司的業務原本“井水不犯河水”，軟通動力一直活躍在軟件外包領域，東南融通則緊緊扎根本土金融行業。而現在，軟通動力50%的營收來自國內，橫跨電信、銀行、保險及企業金融、能源、物流和公共事業等行業，其最早起家的資產管理領域恰恰也是東南融通的業務范疇。

　　“來而不往非禮也”。東南融通也開始切入軟件外包領域。2010年，東南融通在軟件外包領域快速發展，東南融通高級副總裁趙為也明確表示，“到了把軟件外包獨立出來的時候。”并計劃未來3年內單獨上市。

　　緣何這兩個原本毫不相干的企業開始如此針鋒相對？業內人士認為，隨著客戶的IT管理越來越深入，信息化的企業要達到的是業務與IT的融合。在這一趨勢下，市場頗大的業務流程外包(BPO)成為行業軟件與軟件外包企業狹路相逢的第一戰場。行業軟件的殺手锏是核心業務系統，而軟件外包拿手的是服務外包，一個向下走，一個向上走。

　　實際上，無論是管理軟件、行業軟件，還是軟件外包，成為綜合IT服務提供商是他們共同的目標。這緣于客戶的IT需求越來越綜合，需要上至高端咨詢，下至IT服務的一攬子服務。

　　在成為綜合IT服務商的背后，軟件企業還有著做大做強的內生動力。2009年，甲骨文營收268億美元，相比之下，中國軟件企業還是“螞蟻”級別，差距越大，做大、做強的動力也就越大。

　　上市成就并購

　　“用友將進一步通過并購做大。”2010年初，用友股份董事長、總裁王文京在接受采訪時這樣表示。2008年〜 2009年，用友并購了20余家公司，耗資近4.485億元。2010年6月底，用友更是豪擲4.91億元收購了汽車行業軟件英孚思為，一舉刷新了國內軟件業并購金額紀錄。

　　“并購是一種打破界限、跨入其它領域的手段，也是快速做大的方式。”一位行業人士分析認為。

　　實際上，并購需要大量資金，需要平臺，需要機制。而上市公司的這些優勢往往增加了企業并購的機會。“上市公司除了擁有品牌、知名度等比較虛的優勢外，真正的優勢在于可以方便地使用資本手段進行并購。并購公司可以通過現金支付，也可以通過換股來完成。這樣就不必太在意被并購公司的規模。如果不使用資本市場做并購，上市公司就折損了一半的功力。”連偉舟這樣解釋。

　　廣聯達軟件股份公司也正在進行上市后的第一輪并購。12月9日，廣聯達和夢龍軟件公司正式簽署并購重組協議，以 9434萬元價格全資收購夢龍軟件。夢龍軟件與廣聯達在產品上有很強的互補性，讓廣聯達向建筑行業項目管理的戰略目標又近了一步。“這件事對廣聯達意義重大。”廣聯達公司董事會秘書張奎江對《計算機世界》報記者表示，“這是廣聯達在資本市場具有里程碑意義的事情。”

　　而在上市之前，廣聯達或許不具備這樣的條件。2009年，廣聯達營收為3億元，要拿出近億元資金收購絕非易事。上市后的廣聯達擁有了更大的平臺，這恐怕才是夢龍更為青睞的原因，夢龍軟件公司創始人鞠成立曾這樣對媒體坦承，“我一分錢不要也會選擇和廣聯達聯合。因為廣聯達是一個更大的舞臺，可以幫我實現更大的夢想。”

　　記者觀察

　　2010年，并購整合大戲開始上演。可以預見的是，2011年，這部大戲將更加精彩。因為截止目前，中國已經擁有近兩萬家軟件企業，軟件企業平均人數不足百人，上千人的企業不足百家，而達到5000人的企業更是不足10家，行業集中度過低。

　　2011年，中國的軟件外包、行業軟件、管理軟件的界限將會越來越模糊。這三個領域的領頭羊還會在更多業務領域短兵相接。

　　一場接一場的互聯網大戰背后，寄托了傳統巨頭和行業新貴們對新領域的向往，更是平臺化轉型的原始沖動。

　　互聯網 平臺激戰

　　■ 本報記者 許磊

　　今年年初，Google的一場“退出”風波，從傳言變成了現實。這一事件讓人們一度對中國互聯網的創新力和活躍度產生懷疑，恐怕誰也沒想到，Google退出只是序曲，真正的大戲還在后頭，更沒人能想到，這些大戲在2010年居然一場接一場地上演。

　　搜索之爭

　　3月23日凌晨，很多網民發現google.cn停止解析，默認轉向goolge.com.hk，Google“退出”變成現實。

　　很快，騰訊搜搜、搜狐搜狗和網易有道各自跳將出來，紛紛發布戰略，聲稱要分食Google退出的市場，甚至撼動百度一家獨大的地位。

　　一位內部人士透露，搜索被搜狐董事局主席張朝陽視為未來最重要的商業機會。網易CEO丁磊最近在解讀一季度財報時也表示，網易將不遺余力地支持有道搜索。有傳聞稱，網易2010年將投入過億元推廣“有道搜索”。騰訊聯席CTO熊明華在接受《計算機世界》報記者采訪時更指出：“騰訊的未來將以搜索為中心。”

　　山雨欲來風滿樓，一場搜索大戰已在所難免。

　　近年來，中國搜索引擎市場一直保持著40%〜60%的增長，2009年營銷規模是69.6億元，今年更有望達到100億元。Google盲目、沖動地“退出”，讓這些二線搜索們從背后的暗暗較勁，轉變為前臺的針鋒相對。

　　雖然搜搜和有道都先后爆出收編Google廣告代理商的消息，但是，從市場占有率看，這場大戰并沒有真正打起來。事實證明，Google退出最大的受益者并不是搜狗、搜搜和有道，而是百度。易觀國際調查數據顯示，百度第一季度市場占有率從去年第四季度的58.4%升至64%，搜狗市場占有率則從 1%降至0.7%，搜搜市場占有率從0.7%降至0.4%。

　　微博大戰

　　2010年4月1日，騰訊微博正式內測，加上已經上線的新浪、網易、搜狐，四大門戶相繼都推出了自己的微博產品，自此，微博成了門戶“標準配置”。

　　美國Facebook和Twitter兩大Web 2.0平臺的崛起，引來了全世界無數模仿者， Twitter長于信息和觀點傳遞，具備天然的媒體屬性，今天看來，幾大門戶在用戶基數以及品牌影響力上的積累恰恰為它們嫁接Twitter模式做好了準備。

　　為了爭奪用戶，各大門戶也使出渾身解數。新浪沿襲其博客的名人路線，最早發力；網易則與自己郵箱系統整合；騰訊通過無縫集成QQ即時通信平臺，通過引導既有的大規模用戶，最大化地挖掘潛在微博用戶；而搜狐微博正在嘗試打通搜狐各產品線，如博客、社區、搜狐焦點、校友錄等產品，進一步發揮搜狐的矩陣優勢。

　　易觀智庫最新公布的研究顯示，2010年中國微博市場注冊用戶數量將達到7500萬，增長速度創下中國互聯網應用發展之最。而幾大門戶對微博的期待絕不僅僅是“標準配置”這么簡單。

　　“互聯網戰場上沒有中間狀態，要么成功，要么一無所有。微博是爆發性形態，如果搜狐在微博上輸掉領地，整個媒體平臺可能都會受威脅。”臨近年終，搜狐董事局主席張朝陽突然頻繁接受媒體采訪，宣稱要以微博為中心進行“二次創業”。

　　事實上，由于Facebook的缺位，中國互聯網一直沒有出現真正的Web 2.0平臺，微博雖然以媒體屬性見長，但其實現實關系轉移和用戶創造內容兩方面都具備Web 2.0的關鍵要素。很多從業者都相信，通過開放策略，微博有望被打造成一個顛覆性的新平臺。

　　平臺化跨越

　　開放平臺已經成為近年來一大趨勢，這種第三方應用聚合分成的方式被視為一種重要的互聯網商業模式。作為微博行業的鼻祖，Twitter開放平臺上的應用數也已經超過10萬。因此微博業務也被幾大門戶視為從單純的內容提供商到平臺，從應用級公司走向平臺級公司轉型的絕佳時機。

　　平臺化跨越趨勢在廣被看好的移動互聯領域尤為明顯，中國移動互聯網市場規模2008年、2009年連續兩年翻番，至2010年上半年，中國移動互聯網市場用戶數達到2.14億，市場規模突破230億元。而雖然這一市場還不算成熟，但先行者們已經將平臺化確立為發展方向。

　　7月6日，3G門戶發布新戰略——由“門戶+客戶端”雙核心策略提升到“從門戶到平臺”戰略，建設媒體傳播、應用體驗和商務三大平臺，涵蓋媒體、通信、娛樂和商務四大移動互聯網核心應用服務領域，實現現有門戶業務線平臺化。12月初，另一移動巨頭UC也宣布推出移動社交平臺“UC樂園”，該社區平臺將在LBS(基于位置的服務)基礎上，為第三方開發者開放應用接口，提供利潤分成。這標志著UC這一移動互聯網“老兵” 在沉淀用戶關系方面邁出了實質性步伐，同時也使它的業務實現了UC瀏覽器的工具型應用與UC樂園的平臺型服務“雙輪”驅動。

　　可以預見，在未來，舊富與新貴還將圍繞移動化和平臺化展開更多戰爭，它們的慘烈程度恐怕也會勝于以往。

　　記者觀察

　　跨界有“戒”。

　　“3Q大戰”大戰無疑是2010年最引人關注的互聯網事件。從本質上講，這同樣是一場由跨界引發的“血案”，而它帶給我們的更多的卻是關于跨“戒”的啟示。

　　從歷史上看，騰訊進入一個新領域，一般有三種結果，第一種“雁過無痕”，比如騰訊的搜索業務，投入超過5個億，市場占有率卻一直沒超過1%；第二種“三分天下”，順利搶下一大塊“蛋糕”，比如電子商務、門戶、網游業務；最后一種“直搗黃龍”，不但能站穩腳跟，還直接威脅到了競爭者的生存，比如休閑游戲平臺和手機瀏覽器。對手們最怕的無疑是最后一種，用小沈陽話說就是：“走別人的路，讓別人無路可走。”

　　對此，互聯網觀察家洪波的話很具代表性，盡管騰訊已經是互聯網老大，但在心智上，卻從來沒有做好當老大的心理準備，不知“分肥”，終于把自己弄成了中國互聯網的“公敵”。

　　最大的“戒”還不在此。3Q大戰發展到360扣扣保鏢上線，也還只是產品戰， 然而，11月3日，“企鵝”似乎被惹煩了，沖動地做出了“裝了360，不讓用QQ”的決定。這一舉動立刻被定義為漠視用戶權利的惡性競爭，連同騰訊的貪婪、抄襲問題一起成為了大眾關注的焦點。更重要的是，它使360成功轉移了焦點，把一場360和騰訊之間的商戰變成了騰訊的人民戰爭。

　　所以，得罪誰也別得罪用戶，即便你有中國最多的用戶，這恐怕是跨界最大的忌諱。