如果以打網游來形容，創業期的康盛創想相當于游戲新玩家，需要耗費時間和精力努力練級，讓自己活著并不斷成長；現在，被騰訊收購后，康盛創想就會擁有一些特權、道具供自己支配，所以游戲有了新的玩法，但是如何把這些“道具”使用好卻依然值得探究。

我并不擔心因為康盛創想被騰訊收購后客戶轉投競爭對手。其實康盛創想的客戶群跟騰訊業務并沒有太多的沖突。騰訊業務線很多，也很強大，但有些業務是騰訊做不了的。互聯網的垂直細分領域主要是中小站長的天下，它們跟騰訊是很好的互補。我們要創造一個良好的生態系統，幫助中小站長。這個生態系統里永遠會有老虎吃狼，狼吃羊，誰也不會取代誰。當然，市場里不可避免的現象是有的客戶會選擇“可口可樂”，有的會選“百事可樂”，我們的客戶可能會轉投競爭對手，但我們不會為了極少數不喜歡我們的用戶而去做改變，根據我們的監測，宣布被騰訊并購的消息后我們的客戶明顯增多了。

公司被收購了，員工肯定會有不同的想法，這是必然的。大部分康盛創想員工的想法是，公司合并后，公司業務被插上了一雙翅膀，開始騰飛，這是好的方面。

康盛創想肯定有部分員工會有這樣的想法，我們原來是個比較草根的互聯網公司，賣給騰訊后，我們也是大公司的人了。我們會加強員工教育和引導。現在康盛創想有了新的身份，對員工也有新的能力要求。其實我不太相信學歷高或者出身好能力就怎么樣。最后大家是用實際的業績來說話的。互聯網是一個發展很快的領域，前些年在IT行業一個月掙6000元相當不錯了，而在互聯網行業現在很平常。如果康盛創想的員工創造了比較大的價值，公司成長的潛力也不錯，那么他們的收入不會少，我想他們都會看到這些實實在在的東西。

讓大部分員工感覺“不爽”的是，業務操作流程原來只有3個環節，現在可能變成5個。例如設計個頁面，原來是設計師做完，項目經理審核，最后修改完畢即可。而被騰訊收購后，需要先討論出個規范，比如頁面要用多大號的字，然后設計師按照規范來進行設計。這些規范根據不同的項目跟騰訊方面討論決定。

至于收購后康盛創想員工薪水的變動狀況，根據跟騰訊簽訂的協議是不能向外透露的，但從長期收益來講，員工的短期、中期和長期收入應該是越來越好的。作為一個互聯網公司，原來康盛創想就有期權的激勵機制，被騰訊收購后，20%~30%的員工也會有現金加期權的收益。

從我個人角度來講，康盛創想被并購后，并沒有很明顯的從“老板”變成“打工者”的感覺。騰訊的氛圍很民主，不管什么級別的人，在交流的時候都很注意聆聽市場、用戶的問題。目前，一家一萬多人的公司，如果每200人（康盛創想有200名員工）都劃成一個組織，那么就是50多個這樣的組織。騰訊一個部門的收入規模可能比外面中等規模的公司都大。當我們成為騰訊的五十分之一的時候，有很多不一樣的心理感受，——我們原來是一條小河，流淌的時候，周圍都是我自己，而當進入騰訊后，發現是無數條小河匯聚到大海里。

現在，我也需要定期向騰訊某一領導匯報，不過匯報的形式主要還是以交流為主。我的上司需要更多地了解康盛創想的業務，而我也要更多地了解騰訊的文化和管理體系。其實我在一些大學做演講時提過，并不是說成立一個公司或者在名片上印上CEO的職位就是一個創業者。創業者更多是選擇了一種生活方式，是用創造性的心態去實現其愿景，這種過程在一個大公司和在一個小公司里的差異并不大。

康盛創想的團隊比較特殊，我們很早就設定了一個商業計劃：要打造一個服務于中小站長的生態系統。老實說，在被騰訊并購前，康盛創想只實現了其中的一兩個環節，做的還不夠成功。我也曾嘗試了很多方式，久而久之就在心里形成了一個烙印，覺得值得去做并做好它。在沒有完成這個愿景之前，我是肯定不會考慮離開騰訊去做別的事。并購前，我們最擔心被騰訊并購后沒有事情做。當時我們也不知道康盛創想的業務會怎么安排，歸誰管，這個事情該花多大的力氣去做，我們不怕苦就怕閑。

《創業家》是一本能打動創業者的好雜志，報道有深度也很耐看，《站長已死》的報道讓我印象深刻，也讓我們這些行業人停下來認真思考。不怕你們笑話，公司賣給騰訊后，我現在的“課業壓力更大”，比以前更累了，一方面是康盛創想并入騰訊后，跟騰訊其他部門有了比較，騰訊其他部門都很努力，不斷有新的突破，康盛創想作為新進來的子公司，管理團隊自然要更努力；另一方面，康盛創想會有長達一到兩年融入騰訊的時期，這意味著需要我們學習、領悟很多新的東西，而原來的業務都要繼續做好，同事根據新的發展目標做出策略上的安排，這些肯定比以前要花更多的時間、投入更大的精力。

短期內我的主要身份還是康盛創想的CEO，但不排除如果遇到有意思的網站或者對自己業務有幫助的網站也會投資，一年也就花幾天的時間。但是，我總覺得做天使投資人的日子對我而言還太遙遠。

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